Tuổi thọ trung bình của một công ty trong danh sách S&P 500 (500 công ty có vốn hóa thị trường lớn nhất niêm yết trên NYSE hoặc NASDAQ), đang thay đổi một cách kịch tính.
Theo thống kê của Thomson Reuters, khoảng 63% các công ty S&P 500 một thập kỷ trước vẫn còn trong danh sách ngày hôm nay. Giáo sư Richard Foster dự đoán vào năm 2027, 3/4 số công ty trên sẽ không còn hiện diện trong danh sách này nữa. Điều đó nói lên nhiều thách thức mà cả những tổ chức lớn, lâu đời phải đối mặt trong môi trường thay đổi nhanh chóng hiện nay.
Hàng năm, Russell Reynolds Associates điều tra hơn 2.000 giám đốc điều hành về tác động, cấu trúc, rào cản của chuyển đổi số (digital transformation) đối với hơn 15 ngành cho thấy, ngành tài chính - ngân hàng thuộc Top 3 những ngành sẽ chịu tác động lớn nhất trong công cuộc chuyển đổi số.
Trong cuốn sách mới nhất “Bank 4.0: Banking Everywhere, Never at a Bank” (tạm dịch: Ngân hàng 4.0: Ngân hàng mọi nơi, nhưng không ở trong một ngân hàng), chuyên gia tài chính Brett King nhận định: “Chúng ta đang thấy sự thay đổi to lớn trong kinh tế ngân hàng. Có một lượng lớn ngân hàng ở Hoa Kỳ và trên thế giới - có lẽ khoảng 2.000 ngân hàng - đang đứng trước nguy cơ phá sản”.
Cũng theo cách phân loại của Brett King, công nghệ ngân hàng đã tiến hóa từ thế hệ thứ 1 (1.0) đến thế hệ thứ 4 (4.0), trong đó Ngân hàng 1.0 bắt đầu với các hoạt động của gia tộc Medici từ thế kỷ 15 và kéo dài đến những năm 1980. Thời kỳ này được đặc trưng bởi việc lấy chi nhánh làm trung tâm (branch centered), tiếp xúc mặt đối mặt với khách hàng, mức độ tiếp cận khó khăn và mức độ kỹ thuật số hóa thấp. Trong giai đoạn 1980-2007, Ngân hàng 2.0 được đặc trưng bởi sự xuất hiện của tự phục vụ (self service), cho phép truy cập các dịch vụ ngoài giờ, ban đầu thông qua ATM và sau đó qua internet. Thời đại của Ngân hàng 3.0 bắt đầu với sự xuất hiện của điện thoại thông minh vào năm 2007 và tăng tốc với sự phổ biến của điện thoại di động. Ngân hàng 4.0 bắt đầu vào năm 2017, cung cấp dịch vụ theo thời gian thực (real time), được tích hợp chặt chẽ với công nghệ và loại bỏ mối liên hệ vật lý với ngân hàng. Dịch vụ ngân hàng kỹ thuật số, thông minh, đa kênh và hấp dẫn này có thể dự đoán nhu cầu của người tiêu dùng vì sử dụng trí tuệ nhân tạo.
Để hiểu được những thách thức và cơ hội liên quan đến việc sử dụng kinh doanh xã hội và kỹ thuật số, MIT Sloan Management Review hợp tác cùng Deloitte, đã tiến hành khảo sát hàng năm với hơn 4.800 giám đốc điều hành kinh doanh, các nhà quản lý và các nhà phân tích từ các tổ chức trên khắp thế giới. Cuộc khảo sát, được tiến hành vào mùa thu năm 2014, đã thu thập thông tin quý (insights) từ các cá nhân ở 129 quốc gia và 27 ngành công nghiệp và liên quan đến các tổ chức có quy mô khác nhau.
Sau khảo sát, nhóm nghiên cứu đã thực hiện bản báo cáo chi tiết nêu rõ những rào cản, những yếu tố để công việc chuyển đổi số thành công trong đó kết luận quan trọng nhất là: “Chiến lược, chứ không phải công nghệ, dẫn dắt công cuộc chuyển đổi số”.
Các yếu tố thành công bao gồm:
• Chiến lược: Các công ty trưởng thành về số hóa có một chiến lược số hóa rõ ràng hơn.
• Văn hóa: Các công ty trưởng thành về số hóa có một nền văn hóa hợp tác và chấp nhận rủi ro cao.
• Lãnh đạo: Yếu tố thiết yếu trong việc triển khai công nghệ số để chuyển đổi doanh nghiệp.
Trong số những người trả lời khảo sát ở tổ chức trưởng thành về số hóa, 75% nói rằng lãnh đạo có đủ kỹ năng để dẫn dắt chiến lược chuyển đổi số. 90% tin tưởng vào khả năng am hiểu kỹ thuật số của lãnh đạo. Cũng trong khảo sát mức độ trưởng thành về mặt số hóa (digital transformation maturity level) thì đa số các công ty được khảo sát mới đang ở mức trung bình (developing) trong ba mức: giai đoạn đầu (early), phát triển (developing), trưởng thành (maturing). Như thế nếu chúng ta ở giai đoạn đầu thì cũng không có gì khó hiểu nếu xét về năng lực và trình độ sản xuất, quản lý.
Theo quan sát, ngành ngân hàng đầu tư khá nhiều về nền tảng công nghệ nhưng vấn đề chính cần thay đổi là tư duy. Lấy ví dụ về phát triển các chi nhánh và điểm giao dịch, một tư duy thời Ngân hàng 1.0. Ở Việt Nam, chúng ta có thể thấy việc mở rộng các chi nhánh, điểm giao dịch nhằm “phủ sóng” dịch vụ ngân hàng dường như là một chỉ tiêu quan trọng của hầu hết các ngân hàng.
Tuy nhiên tại Anh, Mỹ, Tây Ban Nha, có sự sút giảm về lượng chi nhánh mở ra và đang ở mức thấp nhất trong nhiều thập kỷ. Tại Anh, theo Graham Hiscott (Daily Mirror), số chi nhánh ngân hàng mở ra chỉ nhỉnh hơn 60 năm trước. Tại Mỹ, các ngân hàng như BofA, Chase và Wells Fargo đã phải đóng cửa hơn 15% số chi nhánh. Mặt khác diện tích không gian cho chi nhánh cũng bị cắt giảm. Wells Fargo cắt giảm 22% tổng diện tích chi nhánh chỉ trong sáu năm gần đây.
Lý do số lượng chi nhánh và diện tích không gian của chi nhánh giảm là do khách hàng không còn thường xuyên giao dịch ở các chi nhánh nữa. Vấn đề không phải thiết kế chi nhánh không bắt mắt hay lỗi thời mà là hành vi của khách hàng. Nhờ công nghệ mà nhiều khách hàng, nhất là phân khúc khách hàng Milennials (những người sinh ra trong giai đoạn từ đầu những năm 1980 đến đầu những năm 2000), có thể giao dịch trực tuyến bằng điện thoại thông minh.
Khả năng tiếp cận dịch vụ tài chính cũng là một phương thức để thoát nghèo. Standard Bank và Accenture đã tiến hành một cuộc khảo sát vào năm 2014 và kết luận rằng trong số hơn một tỉ người không có tài khoản ngân hàng ở châu Phi, hơn 70% sẽ mất cả quỹ tiết kiệm hay nguyên một tháng lương chỉ để di chuyển đến một ngân hàng gần nhất. Cả đất nước Kenya chỉ khoảng có 50 chi nhánh cho một triệu người, đảm bảo cung cấp dịch vụ tài chính ở mức 20% và rõ ràng cần phải tăng số lượng chi nhánh. Nhưng một giải pháp đã trở thành một nghiên cứu điển hình trên thế giới là từ năm 2006, việc đảm bảo cung cấp dịch vụ tài chính đã tăng lên 85% nhờ vào điện thoại di động và dịch vụ M-Pesa, cung cấp tài khoản trên di động thay vì ngân hàng truyền thống.
Trong năm 2017, Alipay, thông qua nền tảng quản lý tài sản Yu’e Bao của họ, đã quản lý 226 tỉ USD tài sản (assets under management) và con số này đang gia tăng (hiện nay quỹ này đang quản lý 266 tỉ USD theo SMCP) qua các kênh di động và trực tuyến. Điểm độc đáo của quỹ này nằm ở chỗ: nó không thuộc vào một ngân hàng mà chỉ là một phần của dịch vụ thanh toán Alipay thuộc tập đoàn Alibaba. Điều này cho thấy, chi nhánh ngân hàng là không còn cần thiết cho việc gửi tiền nữa.
Một chủ đề quan trọng trong chuyển đổi số là quản trị trải nghiệm khách hàng (Customer Experience Management). Những chuyển biến trong tâm lý tiêu dùng và sự thay đổi những kỳ vọng của khách hàng trong trải nghiệm dịch vụ. Sự thay đổi cần có trong cách tương tác giữa ngân hàng với khách hàng và phương sách marketing hợp lý trong thời đại công nghệ số hóa đang bùng nổ. Chiến dịch marketing biến mất dần trong khi trải nghiệm khách hàng lên ngôi và công nghệ có thể trở nên thân thiện, dễ sử dụng và đáp ứng trực tiếp nhu cầu của người dùng cuối.
“Rào cản tiếp cận dịch vụ (frictions) sẽ là kẻ giết chết doanh thu ngân hàng lớn nhất trong 10 năm tới”, Brett King viết. Những trải nghiệm ít rào cản nhất (frictionless) sẽ được áp dụng rộng rãi nhất, thông qua ứng dụng công nghệ tài chính (fintech). Những ngân hàng nào sử dụng/kết hợp fintech mang lại trải nghiệm tốt nhất cho khách hàng, vượt qua các thủ tục rườm rà, mất thời gian của việc di chuyển đến chi nhánh, “ký sống” (“wet signature”) vào lệnh giao dịch, sẽ chiến thắng trong một xã hội chuyển động nhanh chóng.
Để cung cấp trải nghiệm tốt nhất cho khách hàng nhằm thu hút khách hàng mới và giữ chân khách hàng cũ giúp ngân hàng chiếm lĩnh thị phần, tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận. Các năng lực (competency) của ngân hàng cũng cần thay đổi, nâng cấp cho phù hợp tình hình mới Nghiệp vụ “ngân hàng” cũng chỉ là một năng lực bên cạnh các năng lực khác như “chuyển giao” (delivery), “vận hành kinh doanh” (business opeartion) và vận hành công nghệ (technology operation) ngày càng gia tăng mức độ ảnh hưởng. Một số năng lực đặc trưng cho Ngân hàng 4.0 như nghiên cứu và phát triển (research and development), quản lý đối tác (partner management), mô hình hóa dữ liệu (data modelling), Thiết kế trải nghiệm (experience design) và tất nhiên các năng lực thời thượng như học máy (machine learning) hay trí tuệ nhân tạo (artificial intelligence).
Bên cạnh đó, các ngân hàng cũng cần ý thức về những công nghệ tương lai làm thay đổi nền tảng vận hành tài chính của xã hội: blockchain. Blockchain, hay công nghệ chuỗi khối, là công nghệ lưu trữ và truyền tải thông tin bằng các khối được liên kết với nhau và mở rộng theo thời gian. Mỗi khối chứa đựng thông tin về thời gian khởi tạo và được liên kết với các khối trước đó. Công nghệ này được thiết kế để chống lại sự thay đổi dữ liệu nên có tính bảo mật cao. Những vụ tấn công vào hệ thống dữ liệu tập trung của các định chế tài chính như ngân hàng, tập đoàn… sẽ rất khó thực hiện bởi để lấy thông tin trong một khối cụ thể nào đó, hacker (tin tặc) sẽ phải tấn công hàng triệu máy tính trong mạng lưới cùng lúc.
Blockchain đem lại nhiều lợi ích trong lĩnh vực ngân hàng và dịch vụ tài chính mà trước hết phải kể đến độ tin cậy. Nhờ vào việc lưu trữ phi tập trung các dữ liệu về giao dịch và việc thay đổi thông tin về lịch sử giao dịch gần như bất khả thi, khách hàng có thể yên tâm rằng những gì lưu trữ nhờ blockchain đều rất đáng tin cậy. Thứ hai, với blockchain, nhà đầu tư đều có quyền kiểm soát “sổ cái” (ledger) tương đương nhau nên sẽ đảm bảo được tính giao dịch. Và cuối cùng, công nghệ này cho phép tiền được trao đổi một cách nhanh chóng, bất kể đó là ngày hay đêm, giúp tiết kiệm chi phí mà vẫn đem lại hiệu quả cao. Công nghệ blockchain giúp giảm chi phí giao dịch và thay đổi hình thức thanh toán, được cho là sẽ đe dọa lớn đến ngành ngân hàng truyền thống.
Để thành công hay sống sót trước những thay đổi hàm mũ của xã hội, ngành ngân hàng cần phải thay đổi tư duy, sử dụng hiệu quả công nghệ nền tảng như trí tuệ nhân tạo, học máy, internet vạn vật, thay đổi cấu trúc vận hành tổ chức nhằm thích nghi với hoàn cảnh mới. Suy cho cùng, chỉ có thích nghi mới giúp cho sự tồn tại và phát triển, như nhà bác học Charles Darwin từng nói: “Loài sống sót không phải là loài mạnh nhất hay thông minh nhất, mà là loài thích nghi tốt nhất với sự thay đổi”.
Tốt nghiệp Thạc sĩ viễn thông tại Đại học Bách khoa TP.HCM) và Thạc sĩ về an ninh mạng tại Học viện Viễn thông Quốc gia Pháp (Institut National des Telecommunications - Pháp), ông Đào Trung Thành có gần 25 năm kinh nghiệm về lĩnh vực Viễn thông và CNTT. Ông đảm nhiệm nhiều vị trí kỹ thuật và quản lý như Phó Giám đốc Trung tâm Hỗ trợ Khách Hàng và Quản lý cước – VNPT TP.HCM, Phó Giám đốc Công ty Tin học Bưu điện (Netsoft) và hiện đang phụ trách về công nghệ và chiến lược của Tập đoàn MVV Group.
Bài viết: Đào Trung Thành
Ảnh: Nguyễn Hoàng Việt
Thiết kế: Ngân Vũ - Hiếu Nguyễn
Tạp chí Nhà Quản Lý
