Tôi hay lèm bèm với một người bạn thân về việc anh ta không chịu ra ngoài để tham gia các hội nhóm về kinh doanh, kết nối thương mại, hội các chủ doanh nghiệp…hoặc họa hoằn lắm mới tham gia các event về marketing, công nghệ.
Ngoài người bạn này ra, tôi cũng thấy nhiều chủ doanh nghiệp khác rất lười ra ngoài để cập nhật các xu hướng kinh doanh, công nghệ, phát triển thêm các mối quan hệ ngoài ngành,…
Khi là một lãnh đạo doanh nghiệp, thông tin bạn có chỉ từ nhân viên trong công ty, hay vợ/chồng, thì nó không khác việc, tôi hay dùng để giải thích với bạn tôi, xe hơi không bật chế độ lấy gió ngoài cho máy lạnh, hoàn toàn lấy gió trong. Điều này, sẽ rất là ‘độc hại’ cho người “lái xe” hay “chủ doanh nghiệp”. Vì nguồn thông tin mà bạn dùng để ra quyết định, phần lớn là từ những cấp dưới của bạn – những echo của bạn, rất thiếu tính khách quan, lại càng thiếu tính phản biện. Và nó càng nghiêm trọng hơn, khi bạn có quyền lực tuyệt đối trong một doanh nghiệp, thì cái ego (cái tôi) càng lớn. Xu hướng ra quyết định hoàn toàn do ý chí và suy luận chủ quan của bạn. Điều này thật nguy hiểm cho doanh nghiệp!
Đây là một điều không có gì mới mẻ. Nhưng tìm kiếm một vòng trên Google, tôi chỉ thấy có duy nhất 1 bài viết tiếng Việt. Cho rằng khái niệm này sẽ có ích với những doanh chủ cầu thị, nên tôi cất công dịch 1 bài từ Harvard Business Review. Bài gốc có tên là “How leaders can escape their echo chamber?” (viết bởi Dina Smith, đăng trên HBR. ngày 21/07/2022). Đại ý: Làm sao để lãnh đạo thoát được khỏi cái miệng giếng của họ.
Mặc dù bài này nói về phong cách lãnh đạo trong phạm vi một đội nhóm, doanh nghiệp; và bên trên tôi có dẫn đề về việc “các lãnh đạo nên đi ra ngoài, tiếp xúc nhiều, có các mối quan hệ ngoài ngành”. Vì tôi cho rằng, họ cần học cách lắng nghe các ý kiến trái chiều, các quan điểm khác biệt, khách quan…từ những người bên ngoài công ty. Rồi họ mới trở nên ‘khiêm tốn và chịu lắng nghe’ từ nhân viên của họ, và từ đó có thể áp dụng được những gì mà bài viết từ HBR hướng dẫn.
Và để cho dễ hiểu, tôi sẽ dịch Echo Chamber là “Cái miệng giếng”, dù rằng, nếu dịch sát ý, thì phải là “Buồng vang thông tin”
Nhà lãnh đạo chức vụ càng cao thì càng có nhiều khả năng tự biến mình thành những “chú ếch dưới miệng giếng”, khi xung quanh là tập hợp những nhân viên luôn luôn có cùng suy nghĩ và đồng tình với quan điểm của họ. Nguyên nhân của việc này một phần là do thiên kiến về mối quan hệ, khiến chúng ta ưu ái và tuyển dụng những người mà mình cảm thấy giống với bản thân nhất.
Sự thiếu đa dạng trong các quan điểm còn trầm trọng hơn bởi một số yếu tố như phương pháp giải quyết vấn đề và sự khó khăn trong việc tạo ra cảm giác an toàn về tâm lý. Nói chung, một đội ngũ nhân viên thiếu đa dạng có thể khiến các nhà lãnh đạo bị mắc kẹt trong “miệng giếng” của chính mình.
Hầu hết các nhà lãnh đạo đều nhận thức được những tác động này và nỗ lực tạo ra văn hóa khuyến khích ý kiến đóng góp trong đội nhóm của mình, nhưng kiểu cách lãnh đạo lãng tránh có thể cản trở ý định của họ.
Lấy ví dụ về khách hàng Aviral, người có phương pháp giao tiếp quá bộc trực khiến các thành viên trong nhóm ngần ngại đưa ra các ý tưởng trừ phi các ý tưởng đó hoàn hảo. Hoặc Michael, người có phong cách “làm như tôi nói” khiến mọi người cảm thấy như họ đang lãng phí thời gian của anh ấy và không nên làm phiền anh ấy bằng những câu hỏi và những mối bận tâm. Hoặc Melissa, người có thói quen thường xuyên nói “không”, “nhưng” hoặc “tuy nhiên” và không khuyến khích nhóm của cô đưa ra phản hồi hoặc đưa ra ý kiến bất đồng tại các cuộc họp.
Để đề phòng những bất lợi khi bị mắc kẹt trong “miệng giếng”, hãy thử thực hành các nội dung sau:
1. Liên tục tiếp nhận các thông tin phản hồi và ý tưởng
Cho dù bạn có là một nhà lãnh đạo công bằng và cởi mở đến mức nào, thì rất có thể nhân viên của bạn vẫn đang giữ lại những thông tin, ý tưởng và mối quan tâm có giá trị và chưa nói cho bạn biết.
Bạn có thể nói với nhóm của mình rằng: “Tất cả chúng ta đều có những điểm mù, kể cả bản thân tôi. Tôi cần sự giúp đỡ của bạn để xem những điểm mù đó của tôi và muốn bạn đặt câu hỏi và thể hiện sự không đồng ý với tôi nếu bạn nghĩ rằng tôi không đang sai”. Thường xuyên lặp lại yêu cầu này và trao đổi trực tiếp với các thành viên trong nhóm của bạn để tiếp nhận thêm các ý kiến phản hồi và ý kiến đóng góp của họ một cách cụ thể.
Ngoài ra, hãy liên tục hỏi đội của bạn về các ý tưởng của họ. Đảm bảo với họ rằng họ không cần phải trau chuốt cho mọi ý tưởng. Hoặc, giống như đội của Aviral, họ có thể chần chừ vì sợ không có câu trả lời cho tất cả các câu hỏi của bạn và khi đó trông họ sẽ có vẻ ngớ ngẩn.
Cuối cùng, công khai thừa nhận và cảm ơn những tiếng nói độc lập chia sẻ quan điểm bất đồng, đặt câu hỏi về logic của bạn hoặc không đồng ý với bạn. Khi nhóm của bạn thấy rằng bạn đáp lại những nhận xét đầy thách thức với lòng biết ơn, bạn sẽ khuyến khích những nhân viên sợ hãi hơn cũng lên tiếng.
2. Thể hiện sự tò mò và lắng nghe
Giả sử bạn lơ là trong việc cân bằng “nỗ lực đạt được kết quả” với việc “nuôi dưỡng các mối quan hệ”, như Michael đã làm, thì điều này có thể làm suy giảm niềm tin, động lực và sự gắn kết trong nhóm của bạn và khiến bạn không thể tiếp cận những thông tin có giá trị.
Thay vào đó, hãy cam kết dành thời gian và không gian cho nhóm và đồng nghiệp của bạn. Ví dụ: không hủy cuộc gặp riêng của bạn nếu không có chương trình lịch làm việc khác; thay vào đó, hãy sử dụng lại thời gian để kiểm tra người đó một cách tổng thể hơn. Bạn cũng có thể sử dụng thời gian để thu thập phản hồi và ý tưởng, đồng thời hỏi xem có bất kỳ vấn đề nào bạn cần lưu ý hay không. Hiện diện đầy đủ, cho dù là đối cuộc gặp trực tiếp theo lịch hay ai đó trong nhóm của bạn muốn gặp bạn năm phút. Ôm đồm nhiều việc cùng lúc, thiếu kiên nhẫn và không lắng nghe là những tín hiệu cho thấy bạn không quan tâm đến người đó và những gì họ nói.
Khi ai đó không đồng ý với bạn hoặc nghi ngờ ý kiến của bạn, hãy gạt bỏ sự phòng thủ hay coi thường ý kiến. “Thiên kiến xác nhận” (confirmation bias) khiến bạn thành thạo trong việc phát hiện ra những điểm yếu trong quan điểm hoặc lập luận của người khác nhưng lại mù quáng trước những sai sót hoặc lỗ hổng trong quan điểm của chính mình. Đôi khi, việc tiếp xúc với những bằng chứng phản bác thậm chí có thể làm tăng niềm tin của chúng ta rằng niềm tin của chúng ta là đúng.
Thay vào đó, hãy thể hiện thái độ tò mò và đặt câu hỏi để hiểu rõ hơn về quan điểm của họ. Ví dụ, bạn có thể hỏi: “Điều gì đã khiến bạn đi đến kết luận đó?” hoặc nói, “Hãy cho tôi biết thêm.”
3. Thực hành “có, và”
“Có, và” là một kỹ thuật ứng biến cơ bản, nhưng nó cũng là một triết lý thực tế để tạo ra các ý tưởng và xây dựng mối quan hệ.
Hãy tưởng tượng bạn đang ở một cuộc họp và chia sẻ ý tưởng nào đó. Mỗi lần như vậy, có ai đó cứ trả lời ý tưởng của bạn bằng câu “không”, “nhưng”, “tuy nhiên” hoặc “thực ra thì tốt”. Đương nhiên, bạn sẽ trở nên ít muốn chia sẻ thêm suy nghĩ sau một vài phản hồi gây nản lòng này. Như vậy, nếu bản thân bạn sử dụng những cụm từ này khi những người khác chia sẻ ý tưởng hoặc phản hồi của họ với bạn, bạn cũng sẽ làm lỡ mất những đóng góp hay ho về các thông tin có giá trị.
Thay vào đó, hãy sử dụng “có, và” để công nhận và phát triển ý tưởng của ai đó. Tất nhiên, bạn sẽ không thể sử dụng mọi ý kiến. Nhưng bằng cách thừa nhận ý tưởng của ai đó, bạn giúp họ cảm thấy được lắng nghe, cân nhắc và khuyến khích chia sẻ ý tưởng trong tương lai.
4. Nói cuối cùng
Xây dựng thói quen nói cuối cùng trong các cuộc họp để nghe nhiều ý tưởng đa dạng hơn và giảm thiểu suy nghĩ bầy đàn. Bạn đã biết những gì bạn biết. Điều bạn cần làm trong các cuộc họp là tìm ra những gì người khác biết. Phát biểu cuối cùng khuyến khích nhóm của bạn đưa ra các ý tưởng và đề xuất của họ cởi mở, giúp họ cảm thấy được lắng nghe, đồng thời nâng cao tính trách nhiệm và tinh thần nhóm.
Nói cuối cùng không có nghĩa là hoàn toàn im lặng. Thay vào đó, điều đó có nghĩa là bạn tập trung nhận xét ban đầu của mình vào việc thu thập và làm rõ thông tin thông qua các câu hỏi như: “Tại sao bạn nghĩ đó là hướng đi đúng?”
Cuối cùng, khi bạn chia sẻ quan điểm của mình hoặc đưa ra ý kiến, bạn sẽ có lợi khi được nghe những gì người khác biết và nghĩ trước. Giống như với một CEO mà tôi đã huấn luyện, chỉ một sự thay đổi này thôi cũng có thể cải thiện đáng kể chất lượng các cuộc họp của anh ta (và cả của bạn, khi bạn nói sau cùng).
5. Hãy gieo những góc nhìn khác nhau
Cố gắng đưa các quan điểm hoặc cách giải quyết vấn đề độc đáo vào nhóm và mạng lưới của bạn.
Ví dụ: mời mọi người từ các bộ phận khác của công ty tham gia các cuộc họp nhóm để chia sẻ các quan điểm khác nhau về một tình huống. Bạn cũng có thể chỉ định một người nêu lên một vài quan điểm đối lập và sau đó các thành viên còn lại đưa ra bằng chứng cũng như quan điểm trái ngược. Mục đích của thử nghiệm này là cải thiện các quyết định và kết quả của nhóm, chứ không phải khuyến khích những tranh luận vô căn cứ. Vì vậy, hãy chắc chắn rằng người được chỉ định mổ xẻ các ý tưởng chứ không phải công kích cá nhân và đưa ra logic vững chắc cũng như các giải pháp thay thế mới.
Về lâu dài, hãy giảm thiểu sự “thiên vị mối quan hệ” trong khâu tuyển dụng bằng cách đảm bảo sự đa dạng phong phú trong nhóm người tham gia phỏng vấn cùng với bạn. Và làm việc để xây dựng một mạng lưới đa chiều với các quan điểm, giá trị và chuyên môn đa dạng.
6. Nói sao làm vậy!
Trong khi nhóm của bạn chú ý đến những gì bạn nói, thì họ lại quan tâm nhiều hơn đến những gì bạn làm. Như câu cách ngôn “Hành động mạnh hơn lời nói.”
Là một nhà lãnh đạo, bạn phải chính là sự thay đổi mà bạn yêu cầu ở người khác. Nói suông sẽ làm giảm đi cam kết đã tuyên bố và sự tin tưởng vào khả năng lãnh đạo của bạn. Nói sao làm vậy có thể không phải lúc nào cũng dễ dàng, nhưng điều đó là cần thiết nếu bạn muốn truyền cảm hứng cho những người khác làm theo bạn. Bằng cách mô hình hóa các hành vi mà bạn đang yêu cầu nhóm của mình thể hiện, chẳng hạn như chia sẻ phản hồi và ý tưởng với cấp trên, bạn tạo dựng niềm tin vào thông điệp của mình và khuyến khích những người khác hành xử tương tự.
Kết luận
Thực hiện các hành động được nêu ở đây sẽ giúp bạn bước ra khỏi bong bóng thỏa thuận nơi có nhiều nhà lãnh đạo vô tâm tồn tại. Bạn sẽ tạo ra sự kết nối và giao tiếp mạnh mẽ hơn với nhóm và đồng nghiệp của mình, khuyến khích những quan điểm mới mẻ và sáng tạo, đồng thời đưa ra quyết định tốt hơn. Lúc đầu, việc xây dựng những thói quen mới này có thể là một thách thức, nhưng trong thời điểm biến động và không chắc chắn này, hơn bao giờ hết, việc nỗ lực thay đổi là điều đáng làm.
(biên dịch từ Harvard Business Review)
