Ông Thông Đỗ, Nhà sáng lập & Chủ tịch Palexy:Ở Mỹ có tên Smart Retail rồi, Jack Ma đã nghĩ ra một tên khác là New Retail, dù bản chất phía sau có thể giống nhau. Nhưng theo tôi dù tên gọi là gì cũng phải xoay quanh hai góc độ: khách hàng và người vận hành bán lẻ.
Ngày nay, khách hàng sẽ là trung tâm thay vì sản phẩm. Khách hàng cần nhà bán lẻ hiểu mình hơn, chăm sóc tốt hơn và việc mua hàng thuận tiện hơn. Mô hình bán lẻ nào trên thế giới, dù online hay offline hay cao cấp đều phải xoay quanh trải nghiệm khách hàng.
Ở góc độ người quản lý, chiến lược sống còn là tối ưu hóa vận hành. Khi thị trường có nhiều đối thủ, nhà bán lẻ không thể mãi giảm giá để cạnh tranh, các chiến dịch marketing cũng có thể dễ dàng sao chép của nhau. Vì vậy, ai là người quản lý tốt hơn sẽ có được số dư ra nhiều hơn và sẽ là người thắng cuộc trong cuộc chơi này.
Tôi nghĩ rằng hai yếu tố quan trọng sẽ tồn tại trong thời gian tới là trải nghiệm người dùng và tối ưu hóa vận hành.
Ông Bùi Hải Hà, Phó Giám đốc Hệ thống Thông tin, FPT Retail: Tôi đã nghe cụm từ New Retail từ lâu rồi. Nhưng để định danh New Retail tôi đưa nó về hai phần đơn giản hơn là: ứng dụng và hệ sinh thái. Hành vi mua hàng của khách hàng và quá trình đưa hàng đến được đến tay người tiêu dùng qua rất nhiều công đoạn khác nhau. Việc tích hợp chỉ là bước đầu tiên, không phải là quyết định xem hệ thống có vận hành được không.
Về mặt công nghệ, câu hỏi đặt ra ai sẽ là người đưa ra được mô hình kinh doanh với hệ sinh thái là các công ty khác nhau với tư cách pháp nhân khác nhau có thể chia sẻ lợi nhuận. Đó sẽ là thách thức công nghệ sớm nhất đối với New Retail.
Ông Nguyễn Xuân Trường, Giám đốc mảng Social Payment, Ví điện tử MoMo: Dưới góc độ kinh doanh bản chất New Retail là thuật ngữ chỉ một giải pháp. Tôi đồng thuận với phần trả lời của anh Thông, chỉ bổ sung vấn đề thực tế khi đội của tôi đưa một giải pháp ra thị trường.
Khách hàng muốn bán được nhiều hàng hóa hơn ra thị trường, ở phạm vi xa hơn. Trước đây nhà hàng chỉ bán bữa trưa cho những người ở cách đó 500m, nay họ muốn bán hàng cho người ở xa tới 5km. Họ phải tìm giải pháp và nền tảng giao hàng như Ahamove xuất hiện. Tương tự khi Lalafood muốn tăng doanh số, họ phải bán trên nhiều kênh, không chỉ ở cửa hàng - nơi mà chi phí ngày càng đắt đỏ.
Hãng bán lẻ muốn tăng doanh số, tăng giá trị doanh nghiệp của họ trong khi các cách truyền thống không giải quyết được. New Retail giải bài toán bức bách này. Không thể chỉ bán tại cửa hàng để tăng doanh số, các hãng phải mở rộng trên các nền tảng khác và tăng tốc chuyển đổi số.
Từ phía người dùng, trước đây khi hai ứng dụng vừa vào Việt Nam, Uber yêu cầu tích hợp thẻ tín dụng vào ứng dụng, còn Grab thì dùng tiền mặt. Tôi thường chọn Uber hơn Grab vì muốn khi xuống xe không phải mất thêm 10s để trả tiền. Bản chất của New Retail là giải quyết vấn đề của người dùng và vấn đề của người bán hàng.
Tạp chí Nhà Quản Lý: Công nghệ và sự tham gia của các công ty công nghệ có vai trò như thế nào trong việc định hình tương lai của bán lẻ?
Ông Thông Đỗ: Vai trò của công nghệ ngày càng quan trọng vì nó giải quyết bài toán về kỹ thuật. Bước đầu chuyển đổi số của các nhà bán lẻ truyền thống là tối ưu hóa quy trình để hiệu quả hơn. Những thứ chưa ở dạng số phải số hóa nó.
Theo tôi công nghệ và dữ liệu sẽ trở thành phần quan trọng nhất. Những cái khác có thể học hỏi sao chép rất nhanh nhưng về công nghệ, ai sở hữu được và triển khai được các giải pháp sẽ thắng. Bản chất số hóa để tối ưu hóa quản trị.
Quay trở lại, người mua hàng sẽ là trung tâm trong New Retail chứ không phải sản phẩm. Trước đây nhà sản xuất mang sản phẩm đi phân phối, người mua hàng là cuối chặng. Nay đổi lại, người mua hàng là đầu chặng. Và như thế công nghệ rất quan trọng để nhà bán lẻ hiểu hơn về khách hàng.
Tạp chí Nhà Quản Lý: Trong tương lai, nhà bán lẻ khó có thể đi một mình được, họ tìm đến hợp tác với các công ty outsource (thuê ngoài). Làm thế nào để doanh nghiệp bán lẻ xác định được đâu là hoạt động mình nên tự xây dựng vận hành, đâu là hoạt động mình nên thuê ngoài?
Ông Thông Đỗ: Tôi có kinh nghiệm làm với các công ty quốc tế và nhận ra các doanh nghiệp ở thị trường Mỹ và Việt Nam có khác biệt lớn về mặt tư duy.
Khách hàng quốc tế rất rõ giải pháp công nghệ của bạn có giá trị, họ sẽ thuê bạn làm, dựa trên câu chuyện bài toán kinh doanh rõ ràng ngay từ đầu. Họ không ngần ngại mua các giải pháp đó. Khách hàng Việt Nam có một bộ phận nghĩ mọi thứ đều làm được. Họ nghĩ khi các bạn làm được chúng tôi cũng làm được và tự phát triển hệ thống.
Nhưng có một loại chi phí ẩn mà bạn không tính được. Bạn tự xây dựng hệ thống mất 1-2 năm, sẽ tiết kiệm được 30% so với thuê ngoài nhưng khi bạn xây xong thị trường đã sang một chặng khác rồi.
Như vậy có thể hiểu những thứ quá đi sâu về mặt công nghệ nên thuê đối tác còn những thứ gắn liền với hoạt động kinh doanh của mình thì nên xây dựng đội ngũ.
Ông Đậu Hoàng Quân, Giám đốc, Đại diện miền Nam, Mobio: Cái này của anh Thông trả lời tương đối đầy đủ nên tôi chỉ bổ sung và làm rõ ý một chút. Việc ứng dụng công nghệ phụ thuộc vào hai yếu tố, đầu tiên là tầm nhìn của lãnh đạo và hai là mức độ trưởng thành của doanh nghiệp đó. Ví dụ khi nhà lãnh đạo có tầm nhìn lớn và nội lực công ty lớn hoàn toàn có thể tự triển khai công nghệ như anh Hà FPT Retail có thể tự triển khai công nghệ.
Không có câu trả lời chính xác cho việc nên tự xây dựng hay thuê ngoài công nghệ nó phụ thuộc rất nhiều vào doanh nghiệp bạn và nội lực của bạn.
Vậy lúc nào nên thuê ngoài? Tôi rất đồng ý với anh Thông là khi mình đánh giá hiệu quả cùng bài toán ấy, tầm nhìn ấy mình giải mất hai năm. Trong hai năm ấy đối thủ của mình dùng một bên công nghệ phục vụ cho khoảng 100 đối thủ khác - bí quyết của họ rất nhiều, có thể họ không giải quyết tốt bài toán cá nhân của mình nhưng thị trường thay đổi rất nhanh, trong hai năm đó thị trường thay đổi như vậy mình vẫn loay hoay giải quyết bài toán từ hai năm trước. Đây sẽ là thách thức rất lớn. Người lãnh đạo sẽ phải suy nghĩ việc này. Là người làm công nghệ trong tập đoàn mình phải chia sẻ điều này với lãnh đạo.
Ông Lê Việt Thắng Nhà sáng lập & CEO, 1Office: Cái này phải chia sẻ với anh Thông, khách hàng của 1Office có rất nhiều khách hàng là bán lẻ, cũng nhiều khách hàng vừa là bán lẻ vừa là công nghệ luôn. Có khách hàng ban đầu cũng xây dựng đội ngũ công nghệ để làm.
Thực ra xã hội càng hiện đại thì công nghệ càng dễ dàng. Tốt nhất mình chỉ nên làm những thứ là bí quyết của mình (knowhow). Một chính sách tiền lương tuyệt vời có thể giữ chân được người lao động nhưng để thực thi chính sách ấy phải dùng một nền tảng ở ngoài, không cố xây dựng làm gì cả. Các bạn xây dựng một đội ngũ và nghĩ sẽ may vừa cái áo đấy nhưng thực ra sẽ gặp phải vấn đề: khan hiếm về mặt nhân sự công nghệ. Vấn đề này diễn ra trên diện rộng, kể cả các công ty tốt giờ cũng khan hiếm.
Tôi nghĩ là nhà bán lẻ nên tập trung vào những thứ là bí quyết của mình, vững chãi nhất. Còn thực thi nên thuê ở ngoài, không nên cố làm, sẽ không mang lại hiệu quả.
Tạp chí Nhà Quản Lý: Chúng ta nhắc nhiều đến dữ liệu và công nghệ, xin được hỏi anh Thông đâu là nhầm tưởng phổ biến nhất khi các nhà bán lẻ tổ chức tiến thành thu thập dữ liệu?
Ông Thông Đỗ: Sai lầm của doanh nghiệp thì muôn hình vạn trạng và minh thấy sai lầm lớn nhất là do truyền thông. Truyền thông thường nói về câu chuyện thành công, thổi phồng lên những khả năng của công nghệ và đôi khi không có thật.
Tôi hay nói giả sự bạn có một vùng đất rất rộng, giả sử như quản lý một tỉnh mới đi, bạn muốn xây ngay nhà, chung cư, khách sạn, trung tâm thương mại. Tuy nhiên, cái mà mọi nguời quên mất là cơ sở hạ tầng. Trung tâm thưong mại mà đường làng thì có bán được đâu.
Đây là một sai lầm hay xảy ra. Mọi người nghe truyền thông hoặc nghe một số đơn vị tư vấn áp dụng cái cao siêu quá trong khi không phù hợp với thực trạng doanh nghiệp mình. Đầu tiên phải xem mình đang ở đâu, có những gì, bài toán nào mình cần giải quyết nhất. Có thể giải pháp này áp dụng với công ty khác thành công nhưng với công ty mình thì chưa chắc. Đây là một sai lầm phổ biến nhưng hoàn toàn có thể tránh đuợc.
Tạp chí Nhà Quản Lý: Khi đề cập đến dữ liệu, chúng ta sẽ có thông tin (information), dữ liệu (data) nhưng câu hỏi làm sao để biến những dữ liệu này hữu ích trong kinh doanh. Tức là biến đầu vào thông tin, dữ liệu hữu ích cho việc ra quyết định kinh doanh hiệu quả?
Ông Bùi Hải Hà: Để thực tế về mặt công nghệ mình vẫn đang đi tìm câu trả lời. Đâu đó mình cũng đang thử nghiệm câu trả lời này. Bản thân của dữ liệu, thông tin muốn ảnh hưởng đến việc ra quyết định trong kinh doanh phải là làm sao để xây dựng được một đội ngũ xử lý dữ liệu và đưa thành dạng mà người lãnh đạo có thể đọc được.
Tôi đang áp dụng cách của start up, bằng quá trình thử sai sửa liên tục mô hình dữ liệu ứng với kết quả kinh doanh cũng có thể giúp doanh nghiệp rút ra được công thức thành công. Bản thân tôi đứng từ phía công nghệ không thể chắc số lượng từng đó dữ liệu sẽ đưa ra được quyết định doanh chính xác.
Ông Thông Đỗ: Sai lầm nghĩ là bây giờ tôi chưa biết làm gì với dữ liệu, cứ lưu hết lại sau đó hy vọng hai năm sau khi đủ thời gian sẽ nghĩ ra cách dùng với nó. Đây là cách phổ biến mà các công ty tư duy. Tôi nhận thấy sai lầm này khi tư vấn cho các công ty của Mỹ.
Thực ra cách này không hiệu quả. Đây cũng là lý do mà big data (dữ liệu lớn) từ năm 2012 đến khoảng 5 năm sau thấy không hiệu quả. Mọi người thấy dữ liệu mình thu thập trong 5 năm hữu ích không nhiều.
Khi nói chuyện về dữ liệu, việc đầu tiên không phải là tìm đến đội ngũ công nghệ, mà là phải quay trở lại với các câu hỏi: Mô hình kinh doanh của tôi là gì? Muốn tăng trưởng ra sao? Tôi muốn tối ưu vận hành hay muốn giải quyết bài toán gì? Phải bắt đầu tư đó.
Người đặt ra bài toán rất quan trọng và không phải là đội ngũ công nghệ mà phải là CEO. CEO phải xác định tôi khác thế nào với đối thủ 5 năm tới mới đặt ra KPI đó. Bắt đầu từ bài toán đó sẽ đưa ra các bài toán cụ thể hơn và đội ngũ công nghệ sẽ tham gia để giải quyết các bài toàn này cần những dữ liệu gì và từ đó xây dựng hệ thống, triển khai các giải pháp.
Tạp chí Nhà Quản Lý: Ở đây có rất nhiều nhà cung cấp giải pháp, thách thức của các anh là gì khi thuyết phục các nhà bán lẻ sử dụng giải pháp của mình?
Ông Lê Việt Thắng: Khi triển khai giải pháp công nghệ, ban đầu ít nhiều sẽ cản trở hoạt động của doanh nghiệp, có thể gây sụt giảm doanh số, biến động nhân sự và một vài vấn đề khác trong từ 3-6 tháng. Đó là một cản trở.
Thói quen của cán bộ công nhân viên sẽ bị thay đổi là cản trở rất lớn. Ý chí của lãnh đạo cũng có thể cản trở. Bảo mật về mặt công nghệ cũng là vấn đề mà doanh nghiệp lo lắng. Ở Việt Nam cứ nghĩ dữ liệu để ở ổ cứng của công ty ổn hơn lưu trữ dữ liệu dưới dạng đám mây.
Ông Đậu Hoàng Quân: Thách thức có đủ loại khác nhau, phải gặp toàn bộ các bộ phận của doanh nghiệp để chứng minh bài toán khó nhất vì công nghệ là một thư vô hình. Để chứng minh được ý tưởng đó hiệu quả hơi trừu tượng. Bây giờ xây dựng những ích lợi khi khách hàng sử dụng công nghệ của mình nhưng yêu cầu phía công nghệ bảo đảm thì chúng tôi không dám.
Thách thức đầu tiên thuyết phục lãnh đạo doanh nghiệp với tầm nhìn đó tốt rồi, đầu tư đi, trong tương lai sẽ có hiệu quả, chúng tôi sẽ đảm bảo triển khai thành công. Thách thức lớn nhất là những gì chúng tôi đưa ra đều là vô hình.
Tạp chí Nhà Quản Lý: Palexy có cách tiếp cận rất địa phương, các camera thay vì chỉ đảm bảo an ninh thành những camera có thể trích xuất được những dữ liệu rất có giá trị. Anh Thông có thể chia sẻ cách tiếp cận của anh đối với các công ty bán lẻ Việt Nam?
Ông Thông Đỗ: Thì đúng là tôi bắt đầu mới tiếp cận thị trường Việt Nam hai năm vừa rồi. Khách hàng khác, cách tư duy của họ cũng khác. Câu hỏi của khách hàng Việt Nam luôn là anh đã triển khai công nghệ đó ở đâu rồi, không muốn mình là khách hàng đầu tiên. Trong khi ở Mỹ họ rất thích mình là khách hàng đầu tiên vì nếu mình là khách hàng thứ 10 thứ 100 rồi tức là công nghệ không còn nhiều giá trị nữa.
Cái khó nhất trong quá trình tiếp cận là con người ngại thay đổi. Các giải pháp của Palexy để thuyết phục là giảm tối đa sự thay đổi, thứ nhất về cơ sở hạ tầng như: không thay đổi cửa hàng, không can thiệp vào hoạt đông như mang máy móc ra lắp ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh.
.jpg "Ông Thông Đỗ trả lời một loạt câu hỏi thảo luận.")
Cùng với đó, tăng cường tối đa hạ tầng khách hàng đã đầu tư, chỉ cho họ cách tận dụng các hạ tầng. Đây là điều rất tốt cho những người đã ra những quyết định đầu tư hạ tầng trước đây, bây giờ lợi ích tăng lên. Khi video đưa về, hệ thống xử lý ra sao cửa hàng không cần quan tâm, kết quả thể hiện qua báo cáo.
Tất nhiên thực tế không đơn giản như thế. Cái tôi thấy ở thị trường Việt Nam phải bán sản phẩm cuối cùng, khách hàng chỉ việc sử dụng thôi, thay vì bán ý tưởng hay quy trình.
Tiếp cận bằng cách hạn chế sự thay đổi, rủi ro thấp nhất có thể, tăng cường hạ tầng đã đầu tư và đưa cho họ kết quả cuối cùng nhất có thể.
Tạp chí Nhà Quản Lý: Tương lai bán lẻ sẽ phụ thuộc vào việc xây dựng thành công hệ sinh thái hay duy trì các quan hệ đối tác trong mô hình của mình. Câu hỏi cho anh Trường, cái bắt tay của nhà bán lẻ, các công ty fintech, các công ty logistics và công ty công nghệ sẽ có vai trò như thế nào? Ở Việt Nam sự hợp tác trên diễn ra như thế nào?
Ông Nguyễn Xuân Trường: Mọi chuyện phải đi từ vấn đề của người dùng. Ví dụ như muốn ăn, có nhiều cách như ra cửa hàng hay mua đồ về. Bản chất bán lẻ sẽ đưa cho người dùng những lựa chọn khác nhau. Với cách cũ người bán chỉ cần bàn, cần ghế. Còn với mô hình mới rất nhiều bên phải tham gia vào. Mô hình mới rất nhiều bên tham gia vào như nhà sản xuất, logistics, thanh toán… rất nhiều bên nhỏ tham gia vào.
Ở Việt Nam, nếu so với Trung Quốc, Mỹ có rất nhiều điểm giống nhau là chuyển đổi từ mô hình truyền thống sang thương mại điện tử. Ở Mỹ có Amazon, ở Trung Quốc có Wechat và Alibaba đều phải xây dần hệ sinh thái từ thương mại điện tử, đến logistics. Có bên từ mạng xã hội phục vụ giao tiếp sau sang thương mại điện tử. Việt Nam hiện nay đang tương tự giai đoạn rất sớm của Mỹ và Trung Quốc. Chúng ta đi chậm khoảng 5 năm so với họ. Mình có thương mại điện tử nhưng chỉ là một kênh thôi. Còn logistics phải kết hợp như OMG (One Mount Group - một doanh nghiệp thuộc lĩnh vực logistics do Vingroup sở hữu quá nửa cổ phần - ND) kết hợp với Techcombank để giải quyết bài toán lớn hơn. Bài toán về thanh toán cũng vậy, các bên đầu tư rất nhiều.
Thị trường Việt Nam còn rất mới và còn nhiều cơ hội. Như anh Trương Trí Vĩnh, Tạp chí Nhà Quản Lý có nói quá trình đô thị hóa của Việt Nam vẫn đang diễn ra, mới có 4 tỉnh thành là đô thị loại 1 trong khi các quốc gia khác như Ấn Độ, Trung Quốc, Nhật Bản, Hàn Quốc… tỷ lệ đô thị hóa đã rất cao.
Khi đô thị hóa diễn ra, New Retail mới định hình mạnh mẽ được.
Tạp chí Nhà Quản Lý (ghi)
