Một số công ty sử dụng một kỹ thuật được gọi là “vòng kết nối lắng nghe”, trong đó những người tham gia được khuyến khích nói chuyện cởi mở và trung thực về các vấn đề họ phải đối mặt (chẳng hạn như các vấn đề với đồng nghiệp). Trong một vòng tròn như vậy, chỉ một người có thể nói chuyện tại một thời điểm và không hề có sự gián đoạn. Một nghiên cứu được trích dẫn trên Tạp chí Kinh doanh Harvard cho thấy những nhân viên tham gia vòng lắng nghe sau đó ít lo lắng về xã hội hơn và ít lo lắng về các vấn đề liên quan đến công việc hơn những người không tham gia.
Lắng nghe là yếu tố quan trọng đối với sự nghiệp của Richard Mullender, người từng là cảnh sát Anh trong 30 năm. Cuối cùng ông trở thành một nhà đàm phán con tin, đối phó với mọi thứ từ can thiệp các vụ tự sát cho đến các vụ bắt cóc quốc tế. Đến cuối nghề làm cảnh sát, Mullender đã là huấn luyện viên chính cho đơn vị đàm phán con tin của Cảnh sát Metropolitan.
Khi rời lực lượng cảnh sát vào năm 2007, ông nhận ra rằng các kỹ năng của mình có thể áp dụng trong thế giới kinh doanh. Vì vậy, ông đã thành lập một công ty có tên là Listening Institute - Viện Lắng nghe. Ông Mullender định nghĩa việc lắng nghe là “việc xác định, lựa chọn và giải thích các từ chính, mà biến thông tin thành trí tuệ”. Nó rất quan trọng đối với tất cả các giao tiếp hiệu quả.
Nhiều người nghĩ rằng việc lắng nghe tốt đơn giản là gật đầu hoặc giữ giao tiếp bằng mắt. Nhưng điều đó không thực sự là lắng nghe, ông Mullender lập luận. Một người biết lắng nghe luôn tìm kiếm sự thật, cảm xúc và dấu hiệu về giá trị của người đối thoại. Và khi nói đến một cuộc đàm phán, mọi người đang tìm kiếm một kết quả. Mục đích của việc lắng nghe là để xác định xem bên kia đang cố gắng đạt được điều gì.
Một điểm quan trọng khác cần ghi nhớ là khi bạn nói chuyện, nghĩa là bạn đang không lắng nghe. Ông Mullender nói: “Mỗi khi bạn chia sẻ một ý kiến, bạn đưa ra thông tin về bản thân. Ngược lại, một người biết lắng nghe, bằng cách giữ im lặng, sẽ có lợi thế hơn so với đối phương.
Các nhà đàm phán con tin thường làm việc theo nhóm, nhưng nhà đàm phán chính là người duy nhất nói chuyện. “Những gì chúng tôi dạy là người thứ hai trong nhóm không thực sự nói chuyện, bởi vì nếu họ đang bận suy nghĩ về câu hỏi tiếp theo để hỏi, họ sẽ không thực sự lắng nghe,” ông Mullender giải thích.
Sai lầm của nhiều người là đặt quá nhiều câu hỏi, thay vì để đối phương nói. Người nghe nên tập trung vào phân tích. Nếu bạn đang cố gắng thuyết phục ai đó làm điều gì đó, bạn cần biết niềm tin của họ là gì. Nếu ai đó đang buồn, bạn cần đánh giá trạng thái cảm xúc của họ.
Tất nhiên, một người nghe cần thỉnh thoảng nói. Một cách tiếp cận là đánh giá những gì người kia đang nói với bạn và sau đó kiểm tra nó với người đối diện (“Đối với tôi, dường như điều bạn muốn là X”). Điều đó mang lại cho bên kia cảm giác rằng người đối diện hiểu họ. Mục đích cơ bản là xây dựng mối quan hệ để người khác thích bạn và tin tưởng bạn, ông Mullender nói.
Đại dịch đồng nghĩa với việc hầu hết các cuộc trò chuyện kinh doanh hiện nay diễn ra trên điện thoại hoặc trực tuyến. Rất ít cuộc gặp gỡ trực tiếp xảy ra. Một số người có thể nghĩ rằng điều này làm cho việc lắng nghe trở nên khó khăn hơn; khó có thể nhận ra những dấu hiệu tinh tế mà mọi người bộc lộ trong nét mặt và ngôn ngữ cơ thể của họ.
Nhưng ông Mullender nói rằng có quá nhiều thứ được tạo nên từ ngôn ngữ cơ thể. Việc hiểu được ai đó sẽ dễ dàng hơn nhiều nếu bạn có thể nghe thấy nhưng không nhìn thấy họ, hơn là nếu bạn có thể nhìn thấy nhưng không nghe thấy họ. Và Mullender thích đàm phán qua điện thoại hơn.
Một chìa khóa khác để lắng nghe tốt là chú ý và tránh bị phân tâm. Trong thời đại thông tin, tất cả đều quá dễ dàng để tập trung vào một tiêu đề tin tức, một video TikTok hoặc sự phẫn nộ mới nhất trên Facebook hay Twitter. Trong một nghiên cứu khác trên Tạp chí Harvard Business Review, những người tham gia kết hợp với những người nghe bị phân tâm cảm thấy lo lắng hơn là những người được lắng nghe hoàn toàn.
Việc phong tỏa do đại dịch đã khiến các nhà quản lý phải lắng nghe nhân viên nhiều hơn, vì các cơ hội để trò chuyện thông thường đã giảm dần. Ông Mullender cho rằng nhiều người đã trở nên thất vọng khi bị cô lập, điều này có thể dẫn đến căng thẳng và tức giận. Ông cho rằng có thể có một cơ hội kinh doanh trong việc giúp đỡ các nhà quản lý lắng nghe hiệu quả hơn, để họ có thể nâng cao sức khỏe của nhân viên. Sau một năm bị cô lập, nhiều nhân viên có lẽ sẽ thích được lắng nghe hơn trước.
(Theo Economist)
