Mới đây, Sở Giao dịch Chứng khoán Hà Nội (HNX) đã ra văn bản thông báo chấp thuận đăng ký giao dịch cho hơn 87,6 triệu cổ phiếu ACG của Công ty Gỗ An Cường trên sàn UPCoM từ ngày 4/8. Giá tham chiếu phiên giao dịch đầu tiên là 90.000 đồng/cổ phiếu, tương ứng giá trị công ty là 7.884 tỷ đồng.
Theo công bố, tính đến 30/6/2021, cổ đông lớn nhất của Gỗ An Cường là Công ty TNHH Đầu tư NC Việt Nam, đang nắm giữ 50,04%. Đây là công ty thuộc sở hữu của ông Lê Đức Nghĩa - Chủ tịch An Cường. Như vậy, sau khi ACG chính thức giao dịch, ước tính giá trị cổ phiếu trong tay vị chủ tịch này tương đương gần 4.000 tỷ đồng.
Theo đó, ông Lê Đức Nghĩa sẽ là "đại gia" thứ 31 trong bảng xếp hạng 200 người giàu nhất trên thị trường chứng khoán, vượt qua ông Trịnh Văn Quyết - Chủ tịch HĐQT CTCP Tập đoàn FLC với khối tài sản 3.888 tỷ đồng.
Gỗ An Cường hiện sở hữu hai cụm nhà máy, hệ thống kho bãi với tổng diện tích hơn 240.000 m2. Tại báo cáo thường niên năm 2020, Gỗ An Cường cho biết đang sản xuất hơn 1.000 cánh cửa gỗ công nghiệp mỗi ngày và là một trong những nhà cung cấp cửa gỗ công nghiệp hàng đầu tại thị trường nội địa.
Về kết quả kinh doanh: trong giai đoạn 2018-2020, Gỗ An Cường ghi nhận doanh thu lần lượt 3.873 tỷ đồng, 4.434 tỷ đồng, 3.753 tỷ đồng. Doanh nghiệp duy trì mức lãi sau thuế ở mức xấp xỉ 500 tỷ đồng trong khoảng thời gian này.
Năm 2021, ban lãnh đạo Gỗ An Cường đặt mục tiêu tăng trưởng doanh thu khoảng 30% so với cùng kỳ, lên mức 4.872 tỷ đồng và lợi nhuận sau thuế tăng 12%, đạt 551 tỷ đồng. Sau quý đầu năm, doanh nghiệp đã báo lãi sau thuế hơn 100 tỷ đồng, tăng 64% so với cùng kỳ 2020 và hoàn thành 18% chỉ tiêu cả năm.
Tính đến cuối năm 2020, An Cường có 3.034 lao động và 3 công ty con là Công ty TNHH Malloca Việt Nam, Công ty TNHH sản xuất gỗ An Cường và Công ty TNHH Aconcept Việt Nam (Aconcept Việt Nam là công ty con của Malloca Việt Nam). Tổng tài sản (nguồn vốn) doanh nghiệp đạt 4.453 tỷ đồng, trong đó vốn chủ sở hữu là 3.516 tỷ đồng.
Với tất cả những thành tích và thống kê nói trên, hiện tại Gỗ An Cường mới chính là vua gỗ của Việt Nam chứ không còn là Gỗ Trường Thành. Và để dẫn dắt Gỗ An Cường lên ‘ngôi vương’, ông Lê Đức Nghĩa đã có 27 năm ‘đổ mồ hôi sôi nước mắt’ trên thị trường gỗ giàu tiềm năng song cũng đầy thách thức này.
Học Quản trị kinh doanh nhưng theo nghề gỗ nhờ cơ duyên làm việc cho doanh nghiệp gỗ Đức sau khi ra trường
Ông Lê Đức Nghĩa từng tốt nghiệp cử nhân Kinh tế ngành Quản trị Kinh doanh và được đào tạo chuyên nghiệp tại CHLB Đức.
Ra trường ông đã làm việc cho một công ty nội thất của Đức. Có cơ may học hỏi họ cách làm chuyên nghiệp. Cuối 1994, ông cùng một vài người bạn quyết định lập công ty, suốt mười năm chủ yếu làm thương mại.
"Tôi hiểu, nếu không đổi sang sản xuất sẽ bị teo lại, hoặc đóng cửa, vì thương mại thuần tuý doanh thu chỉ 100, 200 tỷ là cùng; nên đã quyết định mở nhà máy ở Bình Dương và sau này là ở Malaysia. Ban đầu mọi người cũng can ngăn dữ lắm. Đầu tư nhà máy mấy chục tỷ đồng, còn vay thêm ngân hàng nữa, nếu rủi ro là… đi tất!
Đầu tư sản xuất cũng khắc nghiệt lắm, có lúc tưởng chừng tiêu rồi, nhưng lúc khó khăn thay vì dừng lại tôi vẫn vay thêm ngân hàng củng cố chất lượng tốt hơn, vì tôi chọn đối tượng khách hàng quốc tế tầm trung và cao cấp”, Chủ tịch Gỗ An Cường kể về những ngày đầu lập nghiệp.
Cũng theo ông, thì ông cũng đã trải qua nhiều thất bại trong kinh doanh. Năm 2005, ông thử mở nhà hàng, đầu tư 2 tỷ nhưng thất bại. Sau đó mở công ty quảng cáo cũng thất bại luôn. May là ông không dính chứng khoán, bất động sản. Sau đó, bạn bè rủ rê đầu tư cái gì ngoài ngành gỗ, ông đều từ chối vì đã trả giá rồi.
“Tôi hiểu phải tập trung vào thế mạnh của mình. Làm gì thì làm đừng nghĩ ngắn, xác định rõ mình làm gì, bán cho ai, bán ở đâu, bán thế nào, còn làm thế nào thì không khó đâu. Phải đam mê mới truyền được hồn vào sản phẩm. Cái đẹp, sự đa dạng phong phú của nội thất làm cho tôi bị cuốn hút và theo luôn. Ngày xưa gỗ công nghiệp giả lắm, cực kỳ xa lạ. Giờ gỗ công nghiệp còn đẹp hơn cả gỗ tự nhiên, cho trí tưởng tượng người ta đi xa hơn.
Tôi là người nói 10 làm được 7 – 8, chịu lăn lộn, gương mẫu. Lên nhà máy làm đủ mọi việc, từ lái xe nâng, xe tải, mồ hôi lúc nào cũng ướt đẫm. Lòng đam mê công việc rất lớn. Tôi yêu mến sản phẩm của mình, dành hết nhiệt huyết cho nó, vất vả một nắng hai sương với nó”, ông Lê Đức Nghĩa đúc kết.
Cuộc cách mạng bất đắc dĩ trong năm 2014
Khoảng năm 2014, doanh thu An Cường đạt khoảng 1.000 tỷ đồng thì bắt đầu thấy rối beng nhiều vấn đề và bản thân ông cảm thấy hết năng lực quản trị, không muốn làm nữa. Khi đó, An Cường có hai lựa chọn: một là tái cấu trúc theo kiểu thay máu toàn bộ và 2 là bổ sung năng lực thiếu hụt. Ông Lê Đức Nghĩa chọn cách thứ hai và gọi đây là phương pháp “bổ sung thực phẩm chức năng, thiếu gì bổ sung chỗ đó”.
Nghĩ là làm, ông quyết tâm chi ra gần 2 triệu USD để tái cấu trúc công ty, trong khi lợi nhuận sau thuế chỉ khoảng gần 100 tỷ đồng.
Bước đầu tiên, An Cường chi 500.000 USD để trả cho một công ty kiểm toán trong nhóm Big Four, nhờ họ tái cấu trúc doanh nghiệp.
Việc tái cấu trúc bằng đầu bằng việc đưa mỗi xưởng sản xuất hoạt động như một công ty thu nhỏ. 10 xưởng sản xuất của An Cường đều có 1 quản đốc, giám sát và chịu trách nhiệm mọi thứ về hoạt động của 50 nhân công. Sau đó, bổ sung thêm nhiều vị trí chuyên trách khác, như Giám đốc kỹ thuật, Giám đốc kế hoạch, Giám đốc tài chính, Kế toán…Lương cho giám đốc nhà máy người Singapore trong hệ thống An Cường khi ấy lên đến 200.000 USD/năm.
Bước tiếp theo, An Cường dành 1,2 triệu USD để mua và vận hành phần mềm hệ thống quản trị SAP.
Ông Nghĩa kể: khi triển khai áp dụng SAP vào An Cường, dù nhận được lời khuyên không cần tham gia đội thử nghiệm, nhưng ông không chịu, bởi theo quan điểm của ông: “Người đứng đầu phải lăn lộn vào, nếu mình không hiểu thì làm sao hỗ nhân sự vận hành được".
Nhìn lại chặng đường tái cấu trúc, ông Nghĩa thừa nhận khi bắt đầu chỉ đặt mục tiêu thoát khỏi cảnh rối reng, nhưng thực tế, trong và sau quá trình này, tỷ lệ tăng trưởng của An Cường luôn duy trì 2 con số, từ 30-50%/năm.
Năm 2015, Gỗ An Cường đạt doanh thu hơn 70 triệu đô la Mỹ, nhân sự 1.300 lao động và nhà máy rộng 90.000 m2 tại Bình Dương.
Quả ngọt đến liên tục những năm sau đó
Năm 2016, Quỹ VinaCapital Vietnam Opportunity Fund (VOF) thuộc Tập đoàn VinaCapital cùng với Deutsche Investitions- und Entwicklungsgesellschaft mbH (DEG), quỹ đầu tư thành viên của tập đoàn KfW (Đức) đã đầu tư gần 30 triệu USD vào An Cường. Được biết, khoản đầu tư 30 triệu USD bằng tiền mặt được giải ngân theo hai giai đoạn. Trong khoản đầu tư này, VOF góp 70% và DEG góp 30%, do VOF làm đầu mối.
Lúc đó, ông Don Lam - Tổng giám đốc VOF cho biết: Gỗ An Cường là một trong những công ty Việt Nam tốt đứng đầu trong ngành và để đầu tư được vào đây, VOF phải “xin” mới được. Ngoài đầu tư tài chính, VOF kỳ vọng sẽ hỗ trợ vào quản trị và công nghệ để quy mô công ty sau 5 năm nữa sẽ lớn.
Rồi đến cuối năm 2017, Tập đoàn Sumitomo Forestry Nhật Bản cũng rót vốn vào doanh nghiệp này.
Sau khi cổ đông Nhật Bản góp thêm vốn, tổng vốn điều lệ của Gỗ An Cường tăng lên 428 tỷ đồng. Trong đó, phần vốn do cổ đông ngoại nắm giữ chiếm 25,5%, bao gồm Whitlam Holding Pte. Limited (20,32% vốn) và Sumitomo Forestry (5,15% vốn).
Năm 2017, nhân sự của Gỗ An Cường tăng lên 3.000 người và 220.000 m2 diện tích nhà xưởng; 10 showroom trên toàn quốc cùng hệ thống đại diện nước ngoài như Campuchia, Malaysia, Nhật Bản, Cannada, Mỹ và Úc… Kho nguyên liệu của Gỗ An Cường được ông Lê Đức Nghĩa tự hào là lớn nhất trong nước và khu vực cũng như có thể đáp ứng nhu cầu đa dạng của các dự án bất động sản.
“Trong 3 năm qua, giá trị doanh nghiệp tăng gấp 3-4 lần, chưa kể doanh thu cũng tăng lên 4.000 tỷ đồng. Để các quỹ đầu tư tham gia đầu tư, thì chúng tôi phải vạch rõ mọi kế hoạch tăng trưởng, đó là phải duy trì tỷ lệ tăng trưởng 2 con số trong thời gian tới”, Chủ tịch gỗ An Cường nhận định.
Cũng trong năm 2017, ông Lê Đức Nghĩa đã đạt giải thưởng Sao Đỏ năm 2017
Tư duy quản lý tôn sùng hệ thống và không muốn theo kiểu gia đình trị
"Đại đa phần các doanh nghiệp hiện nay là tự chúng ta quản lý hết, chồng là Tổng giám đốc, vợ là Phó tổng hoặc ngược lại. Mà khi 2 vợ chồng làm giỏi quá rồi thì ắt sẽ không tin người ngoài. Họ hầu như không tin ai cả và tự làm tất cả mọi chuyện.
Nếu có tuyển người thì cũng chỉ tuyển anh em trong họ hàng. Do đó, dù người ngoài có vào thì họ cũng sẽ đi. Tính chất gia đình trị khiến việc tiếp cận người có năng lực sẽ hạn chế và khó điều hành công ty theo một quy trình mang tính chất mở cửa được.
Tôi nghĩ nên rằng để cho gia đình can thiệp ít vào công việc thôi, dùng người ngoài nhiều hơn người nhà. Hãy để cho người nhà làm những việc phù hợp với họ, không nhất thiết thành lập công ty là phải tuyển người nhà vào làm. Chúng ta cứ để cho người ngoài làm không sao hết, muốn phát triển công ty bền vững thì nên hạn chế làm với người nhà", ông Nghĩa nêu thực trạng.
Cốt lõi trong quản trị doanh nghiệp là hệ thống (System) chứ không phải con người. Chúng ta đừng nghĩ rằng, người nhà làm việc hiệu quả và yên tâm hơn người ngoài bởi thực chất quản trị doanh nghiệp tốt là phải quản trị trên hệ thống và theo một quy trình sẵn có, người nào làm việc đó chứ không phải phụ thuộc vào con người. Trong khi, theo kinh nghiệm của ông, người trong nhà khó làm theo hệ thống được.
Ông Nghĩa cho rằng, doanh nghiệp hiện nay thường có suy nghĩ, sang nước ngoài mua những cỗ máy tiên tiến mấy trăm ngàn đô về, mua thêm vài ha để mở rộng nhà máy, tuyển một ông cực giỏi về công ty là công ty phát triển được. Thực chất đó là sai lầm.
"Với nhân sự, chúng ta hoàn toàn làm được, nếu công ty khác trả 50 triệu đồng/tháng, ta trả 100 triệu đồng/tháng là kéo được người giỏi. Nhưng cái cốt yếu không phải là người giỏi vì nếu chúng ta phụ thuộc vào một ông giỏi thì khi ông ấy ‘hắt hơi sổ mũi’ là chúng ta cũng ‘đứt’ theo.
Cái quan trọng nhất vẫn là có một quy trình, hệ thống phần mềm sẵn có và tuyển người vào là để làm trên hệ thống đã được chúng ta xây dựng", ông Nghĩa chia sẻ kinh nghiệm.
Để có thể chiến thắng trong các cuộc cạnh tranh trên thương trường, Gỗ An Cường đã làm thật tinh tế, đầu tư máy nhỏ hơn, dây chuyền “độc”, cao cấp hơn, để làm ra những chi tiết họ không làm được, cùng với những tiểu xảo nhờ tay nghề thủ công, bao bì đẹp…
“Là dân quản trị, tôi biết cái gì nên làm. Mình phải tự làm khẩu hiệu để trong phòng: “Mục tiêu rõ ràng; chiến lược đúng đắn; quản trị thông minh; đúng người đúng chỗ; giận quá mất khôn”. Tính tôi nóng lắm, khó nhất là vượt qua lực cản trong chính mình.
Phải mạnh dạn thay đổi, chấp nhận chỗ nào yếu quá mới phải đổi người. Tôi thậm chí còn bị mấy ông tài xế… doạ giết nữa! Bên trong thì lãn công. Vợ nhiều lúc cũng… doạ, vì 7, 8 giờ mới về nhà, cuối cùng vợ cũng hiểu”, ông Lê Đức Nghĩa thú nhận trong 1 bài phỏng vấn ở năm 2015.
