Những tạp chí hàng đầu, từ The Economist đến Wired (không chỉ một lần), đều miêu tả WeWork như một ví dụ điển hình của blitzscaling. New York Magazine từng miêu tả một cách sống động WeWork như sau:
Tôi và đồng tác giả Chris Yeh đề cao sự để tâm của New York Magazine tới blitzscaling, một khái niệm mà chúng tôi tạo ra cho chiến lược và chiến thuật tạo nên sự tăng trưởng thần tốc. Chúng tôi đã tranh cãi gay gắt trong cuốn sách Blitzscaling của mình, rằng những chiến lược và chiến thuật này giải thích lý do vì sao Thung lũng Silicon tại Bay Area, với dân số chưa đến bốn triệu người, lại tạo ra số công ty công nghệ toàn cầu lớn đến đến khó tin như vậy. Nếu bạn cộng tổng giá trị vốn hoá thị trường của 12 công ty Apple, Alphabet, Facebook, Lyft, Palo Alto Networks, PayPal, Salesforce, ServiceNow, Twitter, Uber và Workday, thì sẽ là 3 nghìn tỉ USD. Con số này nhỉnh hơn GDP cả năm của Vương Quốc Anh trong năm 2018.
Nhưng để trả lời câu hỏi “Liệu WeWork có phải một ví dụ cho blitzscaling? Và quan trọng hơn, liệu blitzscaling có phù hợp với mô hình kinh doanh của WeWork?”, thì sẽ cần sự hiểu biết rất sâu về cách chúng ta định nghĩa blitzscaling - một khái niệm lớn hơn rất nhiều so với “tăng trưởng thật nhanh”. Bất chấp tốc độ tăng trưởng doanh thu thần tốc của WeWork, mô hình kinh doanh của công ty này khi được đưa vào áp dụng, luôn thiếu một số chỉ số tăng trưởng cần thiết cho một blitzscaling thành công.
BLITZSCALING LÀ GÌ? TẠI SAO CẦN BLITZSCALING?
“Blitzscaling không chỉ là tăng trưởng nhanh. Mọi công ty đều bị ám ảnh bởi tăng trưởng. Trong bất kỳ ngành công nghiệp nào, bạn sống chết với những con số — chỉ số thu hút người dùng (user acquisition), biên (margins), tỉ lệ tăng trưởng (growth rate), và những chỉ số khác. Nhưng chỉ tăng trưởng thôi thì không phải là blitzscaling. Rộng hơn thế, blitzscaling là việc ưu tiên tốc độ hơn hiệu suất khi phải đối mặt với những tình huống không chắc chắn.” Blitzscaling không ưu tiên tốc độ hơn lợi nhuận. Câu hỏi quan trọng hơn cần cân nhắc là: khi nào và tại sao phải blitzscale?
Mục đích của blitzscaling là đạt được vị trí thống lĩnh thị thường dài lâu, điều mà chúng tôi hay gọi là thị trường Glengarry Glen Ross. Một thị trường Glengarry Glen Ross là thị trường mà kẻ thắng là kẻ chiếm lĩnh gần như toàn bộ thị trường (winner takes it all). Thị trường này sẽ được tạo nên khi kẻ đến sớm nhất bành trướng với độ phủ cực lớn trên thị trường, mang đến lợi thế cạnh tranh lâu dài. Định nghĩa này đến từ bộ phim điện ảnh kinh điển về một cuộc thi bán hàng, nơi mà “Người thắng cuộc sẽ nhận được một chiếc siêu xe Cadillac, kẻ thứ hai không được gì hơn một bộ dao làm bít tết, và kẻ thứ ba (bạn biết thế nào rồi đấy)… bị hành quyết”. Thông thường, điều này là hệ quả của hiệu ứng mạng (network effects), giống như trường hợp của mạng xã hội Facebook, của marketplace hai chiều AirBnB. Tuy nhiên, nó cũng có thể là hệ quả của các hình thức khác cả trong và ngoài lĩnh vực công nghệ, như quyền cho thuê khoáng sản 99 năm trong thời kỳ bùng nổ dầu đá những năm 2000.
Một khi đã chiếm lĩnh được thị trường, kẻ đứng đầu trong thị trường Glengarry Glen Ross sẽ nhận được lợi nhuận khổng lồ trong nhiều thập kỷ, bù đắp và biện minh cho chi phí phục vụ blitzscaling. Rất nhiều công ty công nghệ tại Thung lũng Silicon đã đạt được vị trí thống trị trên toàn cầu nhờ blitzscaling, mang đến số lượng lớn việc làm, tiền thuế, sản phẩm và dịch vụ cho xã hội.
ĐIỀU GÌ KHIẾN MỘT CÔNG TY CÓ KHẢ NĂNG BLITZSCALE?
Làm cách nào để biết liệu một công ty có nên blitzscale hay không? Trong cuốn Blitzscaling, chúng tôi chỉ ra bốn chỉ số tăng trưởng đảm bảo cho một công ty blitzscale thành công.
1. Thị trường (Market)
Blitzscaling cần một thị trường khổng lồ, mang đến tiềm năng lớn để bù đắp cho những rủi ro và chi phí cần thiết trước đó. Điều này là hiển nhiên, không ai muốn phải bỏ ra một nguồn lực khổng lồ chỉ để có được một thị trường nhỏ.
2. Khả năng phân phối (Distribution)
Bạn chẳng thể chiếm lĩnh thị trường nếu như người dùng và khách hàng không làm quen và mua sản phẩm của bạn. Một sản phẩm tốt được phân phối tuyệt vời sẽ có khả năng thắng áp đảo trên thị trường Glengarry Glen Ross, thay vì một sản phẩm tuyệt vời được phân phối tệ hại.
3. Lợi nhuận gộp cao (High Gross Margins)
Mục đích của blitzscaling là chiến thắng thị trường, từ đó công ty có thể tạo ra lợi nhuận khổng lồ trong nhiều năm, thậm chí nhiều thập kỷ. Ngay cả khi một công ty có thể chưa có lợi nhuận gộp cao, hoặc thậm chí chưa có lợi nhuận từ những ngày đầu tiên, nó vẫn cần một lời giải thích thuyết phục cho việc thành công trong tương lai. (Tiêu biểu là tiến trình phát triển của Amazon: Từ một công ty bán lẻ lợi nhuận thấp đến một marketplace với lợi nhuận cao và vị thế đứng đầu trong mảng cung cấp dịch vụ đám mây - cloud service).
4. Hiệu ứng mạng hoặc lợi thế cạnh tranh khác
Đây là chỉ số tăng trưởng quan trọng để định nghĩa thị trường Glengarry Glen Ross. Không có chỉ số này, rất khó để biện minh về mặt tài chính về việc đốt tiền cho blitzscaling.
Nhưng những chỉ số tăng trưởng đứng đơn lẻ thì không đủ. Một công ty tiềm năng cho blitzscaling cũng cần định vị hai yếu tố giới hạn tăng trưởng:
• Thiếu sản phẩm / thị trường phù hợp (product/market fit): Có sản phẩm/ thị trường phù hợp thì chưa chắc đã thành công lâu dài, nhưng thiếu nó thì sẽ chắc chắn đảm bảo cho một thất bại ê chề. Đạt được vị thế đứng đầu trong thị trường vẫn sẽ không có khả năng sinh lời nếu vị thế đó không được giữ vững - điều khó mà đạt được khi khách hàng không sử dụng sản phẩm.
• Khả năng mở rộng hoạt động (Operational Scalability): Thiết kế một mô hình kinh doanh có khả năng mở rộng sẽ không bao giờ là đủ, nếu công ty không thể mở rộng hệ thống vận hành của họ để đáp ứng nhu cầu. Điều này áp dụng cho cả cơ sở hạ tầng và tổ chức.
Công ty làm càng tốt việc thiết kế mô hình kinh doanh thúc đẩy chỉ số tăng trưởng và kiểm soát yếu tố giới hạn tăng trưởng, thì blitzscaling càng phù hợp cho chiến lược tăng trưởng thành công và sinh lời. Điều đó cho phép doanh nhân và nhà đầu tư tính toán được phương trình đầu tư: Bao nhiêu vốn đáng bỏ ra để xây dựng một mô hình kinh doanh dài hơi, và mô hình kinh doanh đó đáng giá bao nhiêu?
WEWORK CÓ PHẢI MÔ HÌNH BLITZSCALING?
WeWork chắc chắn đã ưu tiên tốc độ hơn hiệu quả. Công ty đã huy động được gần 13 tỉ USD, đốt hết 10 tỉ USD và lỗ khoảng 900 triệu USD chỉ trong sáu tháng đầu năm 2019 (theo The New York Times, tính đến quý III năm nay, số lỗ của WeWork đạt 1,25 tỉ USD).
Câu hỏi đặt ra là, với mô hình kinh doanh cố hữu của mình, WeWork có phải đã theo đuổi mô hình blitzscaling đúng nghĩa không? Hãy cùng đánh giá theo tiêu chí các yếu tố thúc đẩy tăng trưởng và giới hạn tăng trưởng.
1. Thị trường (Market)
Tất nhiên là có. Thị trường bất động sản thương mại là rất lớn, và thế giới cũng đang chuyển hướng sang ưu tiên không gian văn phòng linh hoạt hơn chứ không phải các không gian truyền thống cứng nhắc.
2. Khả năng phân phối (Distribution)
Rất tốt. WeWork đã xây dựng một thương hiệu đủ nổi tiếng và bởi vì đây là một công ty bất động sản, các địa điểm của nó đóng vai trò là công cụ marketing tốt nhất. Hàng triệu khách hàng tiềm năng đi bộ qua từng địa điểm WeWork mỗi ngày.
3. Lợi nhuận gộp cao (High Gross Margins)
Đây là điểm mà mô hình kinh doanh của WeWork có vấn đề. Hồ sơ IPO WeWork S-1 cho biết trong nửa đầu năm 2019, công ty có doanh thu 1,5 tỉ USD và chi phí là 2,9 tỉ USD. Ngay cả khi chúng tôi bỏ qua sự khắt khe khi phân tích giá vốn hàng bán của Wework với những gì startup này gọi là “chi phí vận hành địa điểm” (location operating expenses) cộng với các khoản trả góp và khấu hao, thì cách phân tích “rộng lượng” này vẫn chỉ ra WeWork chỉ có tỉ suất lợi nhuận gộp ở mức 3%. Để tham khảo, tỉ suất lợi nhuận gộp của Apple là 38% và Alphabet (công ty mẹ của Google) là 56%.
Hy vọng là WeWork sẽ có thể đạt được mức tỉ suất lợi nhuận gộp cao hơn trong tương lai. Nhưng con đường đến với “tương lai” ấy là gì? WeWork báo cáo tỉ lệ lấp đầy là 80%, nghĩa là chẳng còn gì mấy để cải thiện. Vẫn còn một cách khác: khách hàng của WeWork liệu có thể chấp nhận một mức tăng giá chóng mặt? Một lựa chọn khác là phát triển các sản phẩm và dịch vụ mới để tạo ra một (hoặc một số) ngành công nghiệp mới khổng lồ, giống như Amazon đã làm với AWS (Amazon Web Service), nhưng đây là thách thức lớn vì hoạt động kinh doanh cốt lõi của WeWork là cho thuê không gian. Không giống như phần mềm, thứ mà bạn có thể bán bao nhiêu bản copy cho bao nhiêu khách hàng cũng được, bạn không thể cho thuê cùng một khoảng văn phòng cho nhiều hơn một khách hàng được.
4. Hiệu ứng mạng (hoặc các lợi thế cạnh tranh khác)
Lại là một yếu tố tăng trưởng khác mà mô hình kinh doanh của WeWork không có. Chúng ta không thấy rõ ràng liệu có bất kỳ hiệu ứng mạng (network effects) đáng kể nào áp dụng cho lĩnh vực bất động sản thương mại nói chung hay mô hình co-working nói riêng hay không. Có một hiệu ứng tích cực nhỏ về nhận thức của khách hàng là không gian của WeWork thường “sáng tạo” hơn so với những đối thủ truyền thống như IWG (trước đây là Regus), nhưng đây chủ yếu là việc làm branding hơn là hiệu ứng mạng thực sự.
WeWork cũng được hưởng lợi từ việc trở thành người chơi lớn nhất trong ngành, khiến startup này trở nên hấp dẫn hơn đối với những khách hàng nhỏ linh động hay ngay cả những tập đoàn lớn toàn cầu. Nhưng cuối cùng, mô hình kinh doanh của WeWork, không sở hữu bất kỳ lợi thế tuyệt đối nào. Những người thuê văn phòng của WeWork có thể dễ dàng chuyển đi và thậm chí, nhiều chuỗi co-working thành viên chẳng còn chẳng cần đến những hộp các-tông để đựng những vật chuyên dụng gắn bó (vì khách thuê rời đi rất nhanh). Và ngay cả khi WeWork đã “khóa” các địa điểm bằng các hợp đồng thuê dài hạn, nó khó có thể đạt được vị thế độc quyền trong mảng cho thuê không gian văn phòng. Kết quả là đối thủ cạnh tranh mọc lên như nấm.
Nói cách khác, chúng ta không biết ai sẽ có chiếc Cadillac, bộ dao thái bít tết, hay bị hành quyết trong thị trường này. Hoạt động kinh doanh của IWG có vẻ đang khá ổn, trong khi ở một thị trường Glengarry Glen Ross thực sự, lẽ ra sự tăng trưởng của WeWork phải trở thành thách thức với IWG.
Bây giờ đến lượt hai yếu tố đáng ngờ giới hạn tăng trưởng của WeWork:
• Thiếu sản phẩm / thị trường phù hợp (product/market fit)
Đã ghé thăm nhiều không gian của WeWork và IWG, chúng tôi có thể tự tin nói rằng WeWork làm tốt hơn đối thủ cạnh tranh trong việc tạo ra một môi trường làm việc lý tưởng, và mọi văn phòng WeWork mà chúng tôi tới thăm đểu có vẻ bận rộn và tràn đầy năng lượng. Các con số cũng biết nói: Tỉ lệ lấp đầy của WeWork là 80% trong khi IWG là 72%. Điều này cho thấy khách hàng thích sản phẩm WeWork hơn.
Tất nhiên, một yếu tố giúp đạt được tỉ lệ cao này là việc WeWork cung cấp mức giá cực kỳ hấp dẫn cho khách hàng của mình. Ví dụ: WeWork cung cấp cho khách hàng là chủ thẻ American Express Platinum cả năm quyền sử dụng văn phòng WeWork miễn phí (trong khi gói này trị giá 2.700 USD), gói dịch vụ này chỉ dành cho người sở hữu chiếc thẻ tín dụng với phí 450 USD hàng năm. Việc này có thể làm tăng tỉ lệ lấp đầy nhưng ảnh hưởng nghiêm trọng đến mức lợi nhuận gộp. Tài trợ thế này chỉ có ý nghĩa trong blitzscaling khi đó là một biện pháp tạm thời nhưng giúp bạn đạt được vị trí dẫn đầu thị trường và thiết lập mô hình kinh doanh có lợi nhuận bền vững khi tận dụng được những lợi ích từ sự hợp tác tài trợ đó.
• Khả năng mở rộng hoạt động (Operational Scalability)
Không giống như cung cấp phần mềm, kinh doanh bất động sản đặt ra những thách thức lớn về khả năng mở rộng hoạt động với những hạn chế nhất định trong tính kinh tế theo quy mô (economies of scale). Trong thế giới của công nghệ ngày nay, chi phí phục vụ thêm mỗi khách hàng mới gần như bằng 0 và khả năng mở rộng là không giới hạn.
Nhưng trong thế giới của các mô hình kinh doanh vật chất cụ thể (the world of atom), ở đây là bất động sản, việc phục vụ thêm mỗi khách hàng tốn thêm phí bằng tiền thật và việc nhân rộng đòi hỏi phải ký hợp đồng thuê, giám sát xây dựng, thuê nhân sự, nhân viên dọn dẹp, bảo trì,... WeWork có thể vượt qua những thách thức này, chủ yếu là khả năng thực thi hơn là áp dụng công nghệ hoặc kỹ thuật sáng tạo, nhưng việc thực thi ấy vẫn tốn kém về tài chính và nhân lực, đồng thời kìm hãm sự phát triển nhanh chóng của blitzscaling.
Việc áp dụng blitzscaling của WeWork đặt ra những dấu hỏi quan trọng. Mục đích của blitzscaling là tạo ra một mô hình kinh doanh đáng giá, tiềm năng lâu dài vượt xa rủi ro vốn hóa và rủi ro hoạt động (capital risk and operational risk), đây là những yếu tố tiên quyết để theo đuổi blitzscaling. Lợi thế của các công ty công nghệ (đặc biệt là các công ty phần mềm, đôi khi cũng có thể là các công ty phần cứng) là tỉ lệ rủi ro vốn hóa thấp và tận dụng được hiệu quả kinh tế theo quy mô, đều là những điều cần thiết để áp dụng chiến lược “được ăn cả, ngã về không” trong một môi trường không chắc chắn, bên cạnh đó họ có thể lặp lại dễ dàng việc này. Ví dụ: Alphabet đã phát minh ra AdWords vài năm sau khi ra mắt; Amazon đã phát minh ra AWS hơn một thập kỷ sau khi ra mắt công chúng.
Mặc dù mô hình kinh doanh của WeWork có được những dấu tích cho các tiêu chí về thị trường lớn, phân phối hiệu quả và tính phù hợp của Sản phẩm/thị trường, nhưng tỉ suất lợi nhuận gộp thấp (cũng không có con đường nào sáng sủa để cải thiện), các thách thức về khả năng mở rộng hoạt động và quan trọng nhất là thiếu hiệu ứng mạng và lợi thế cạnh tranh, đã chỉ ra rằng đây không phải là thị trường Glengarry Glen Ross - nơi bạn có thể xây dựng vị trí dẫn đầu thị trường, chiếm lĩnh cuộc chơi để có lợi nhuận lâu dài.
Do đó, việc lựa chọn blitzscaling có thể là một thảm họa hơn là một bước đi chấp nhận rủi ro thông minh. Trong một số trường hợp, các yếu tố thúc đẩy tăng trưởng và hạn chế tăng trưởng thực sự xung đột. Liệu tính phù hợp về sản phẩm/thị trường của WeWork có đủ tốt để Wework tăng giá gấp đôi? Ngược lại, tính linh động khi khách hàng của WeWork có thể dễ dàng sử dụng và rời bỏ dịch vụ có giúp cải thiện sản phẩm/thị trường phù hợp, hay lại khiến khách hàng từ bỏ nhiều hơn?
Để thành công trong việc áp dụng blitzscale và đạt được lợi nhuận lâu dài, WeWork sẽ cần thay đổi mô hình của mình để tăng tỉ suất lợi nhuận và hiệu ứng mạng. Trên thực tế, chúng tôi đã bắt đầu quan sát điều này ở những mô hình khác trong ngành bất động sản. Các công ty kinh doanh khách sạn như Marriott và Hilton đã theo đuổi chiến lược “asset-light”, phương thức mà họ chỉ quản lý các khách sạn mang thương hiệu của họ, thay vì sở hữu những bất động sản này. AirBnB hoàn toàn không có tài sản, hoạt động như một market place hai chiều để tập hợp các chủ nhà (host) và khách thuê (guest).
Cuối cùng, cuốn sách Blitzscaling chỉ rõ chiến lược và chiến thuật để đánh cược vào rủi ro nhằm chiếm lĩnh thị trường Glengarry Glen Ross, và cũng chỉ rõ những rủi ro không nên đánh cược. Chúng tôi giải thích tại sao blitzscalers (công ty áp dụng kỹ thuật blitzscaling) không bao giờ nên đánh cược vào những rủi ro đe doạ đến khách hàng, hoặc áp đặt một rủi ro lớn lên kết cấu xã hội. Họ cũng không nên đánh đổi đạo đức, sự liêm chính như việc “nuông chiều bản thân” đã được bóc trần của Adam Neumann, nhà đồng sáng lập và cựu giám đốc điều hành của WeWork.
WeWork chắc chắn đã tạo ra giá trị mang tính cách mạng. WeWork tạo ra co-working và chứng minh được sức hấp dẫn của thị trường này. Chuyên môn và thương hiệu của WeWork nên được coi trọng, bởi cả bản thân WeWork lẫn những người khác. Vấn đề ở đây là giá trị mà WeWork đã tạo ra có vẻ chưa vượt quá được lượng vốn bỏ ra để xây dựng nó. WeWork đã xây dựng và mở rộng một sản phẩm tuyệt vời, nhưng họ cần thay đổi rất nhiều để trở thành một công ty blizscalable. Đây là thử thách nền tảng dành cho những người điều hành mới tại đây. Nếu không có những sự thay đổi chiến lược trong mô hình kinh doanh, mọi nỗ lực để blitzscale của WeWork có thể sẽ trở thành blitzflailing.
Reid Hoffman/Lê Hàn Tuệ Lâm (biên dịch)
Bài viết được trích từ Báo cáo đặc biệt "Bài học từ cú ngã của kỳ lân" - Xem thêm tại đây
