Khái niệm cơ bản về bộ máy tổ chức
Tổ chức là một tập hợp người được lập ra trên cơ sở phân công, hợp tác và chế độ quyền lực, trách nhiệm với tầng nấc khác nhau nhằm thực hiện những mục tiêu nhất định. Định nghĩa này bao gồm 3 nội dung:
1. Tổ chức phải có mục tiêu. Sự tồn tại của tổ chức là nhằm thực hiện những mục tiêu nhất định. Mục tiêu là tiền đề của tổ chức.
2. Nếu không có phân công và hợp tác thì cũng không thể gọi là tổ chức. Quan hệ phân công và hợp tác là do mục tiêu của tổ chức quyết định.
3. Tổ chức phải có chế độ quyền lực và trách nhiệm theo từng tầng nấc. Sau khi phân công thì phải giao cho từng bộ phận, thậm chí cho từng người những quyền và trách nhiệm tương ứng để thực hiện mục tiêu của tổ chức.
Cơ cấu tổ chức là hình thức cấu thành của một hệ thống, là phương thức tổ hợp, sắp xếp các yếu tố trong nội bộ hệ thống theo tính chất nhất định. Cơ cấu tổ chức là sự sắp xếp một cách hữu hiệu 7 yếu tố của tổ chức: mục tiêu, sự phối hợp, nhân viên, chức vụ, chức trách, quan hệ lẫn nhau, thông tin. Đó là việc tổ chức doanh nghiệp thành một bộ máy hoàn chỉnh với hệ thống quyền lực từ trên xuống dưới và hệ thống phân công hợp tác theo chiều ngang. Bộ máy tổ chức là cơ sở tồn tại của ý thức tổ chức và cơ chế tổ chức. Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp chủ yếu bao gồm nguyên lý thiết kế của cơ cấu tổ chức, quy mô tổ chức, cơ cấu ban lãnh đạo, cơ cấu tầng nấc, cơ cấu chức năng, hình thức tổ chức của doanh nghiệp.
Quan hệ giữa chiến lược kinh doanh và cơ cấu tổ chức
*Chiến lược kinh doanh quy định cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp
Một học giả người Mỹ, sau khi nghiên cứu bộ máy tổ chức của 70 công ty đã đi đến kết luận rằng cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp phải phục tùng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, phục vụ chiến lược kinh doanh. Thí dụ, cuối thập kỷ 50 của thế kỷ 20, công ty GMC của Mỹ áp dụng cơ cấu tổ chức đơn giản, nhưng lúc đó công ty đã bắt đầu chiến lược đa dạng hoa kinh doanh. Đến thập kỷ 60, doanh số của công ty tăng lên nhiều nhưng công tác quản lý hành chính không theo kịp, việc điều hành kinh doanh gặp khó khăn, ảnh hưởng đến sự tăng trưởng lợi nhuận. Đầu thập kỷ 70, công ty đã thiết kế lại cơ cấu tổ chức, phù hợp với yêu cầu kinh doanh đa dạng, lợi nhuận đã tăng lên. Điều đó cho thấy cơ cấu tổ chức nhất định phải phù hợp với chiến lược kinh doanh. Đó là sự bảo đảm về mặt tổ chức để thực hiện chiến lược kinh doanh.
*Cơ cấu tổ chức ảnh hưởng đến việc hoạch định chiến lược và thực hiện chiến lược
Khi một bộ máy tổ chức của doanh nghiệp đã tồn tại, mọi người trong doanh nghiệp đều mong muốn bộ máy đó ổn định vì sự ổn định về tổ chức khiến cho mọi người yên tâm còn sự thay đổi về tổ chức sẽ làm cho người ta lo lắng. Ngay cả khi chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thay đổi, cần có sự thay đổi về tổ chức cũng có người phản đối, cản trở. Đó là kết quả tác động của các nhân tố quá khứ và hiện tại, vật chất và tâm lý, tố chất và quan niệm, nhận thức và tình cảm.
1. Nhân tố quá khứ và hiện tại.
Sự thay đổi về tổ chức đòi hỏi phải đầu tư nhân lực, vật lực, tài lực. Hơn nữa, sự thay đổi đó có thể có những rủi ro và tác dụng phụ có thể triệt tiêu lợi ích của phương án tổ chức mới. Ngay cả trong trường hợp đã thấy rõ lợi ích, nếu chi phí sửa đổi bộ máy tổ chức lớn thì khả năng bị phản đối sẽ nhiều hơn. Chi phí đầu tư ở đây không những bao gồm đầu tư về nhân lực, vật lực, tài lực trước mắt mà còn bao gồm những chi phí do quá khứ người ta cũng khó quên những cố gắng của hệ thống cũ, từ tập để lại. Dù cho một phương án cải tiến tổ chức có nhiều ưu điểm, quyền đến phân quyền, từ quản lý tập trung đến quản lý phân tán. Đó là lý do khiến các doanh nghiệp cũ gặp khó khăn hơn so với doanh nghiệp mới trong việc đổi mới tổ chức, vì những nhân viên quản lý có kinh nghiệm thường hay phản đối việc đổi mới tổ chức hơn so với những người trẻ tuổi. Những trả giá trong quá khứ những tổn kém cho hiện tại và lợi ích chưa chắc chắn là những nhân tố ảnh hưởng đến thái độ của mọi người đối với việc thay đổi tổ chức.
2.Nhân tố vật chất và tâm lý.
Sự thay đổi về cơ cấu tổ chức sẽ dẫn đến sự điều chỉnh về quyền lực, địa vị và lợi ích của một số người. Thí dụ, khi các doanh nghiệp cỡ vừa và lớn thuộc sở hữu nhà nước thay đổi mô thức kinh doanh, khắc phục tình trạng cái gì cũng có, chỉ giữ lại những bộ phận chính, bỏ những đơn vị sản xuất phụ và đơn vị hậu cần thì phạm vi quản lý của một số vị trí bị thu hẹp, quyền chỉ huy của bộ phận tham mưu không còn nữa. Một số người không những bị giảm bớt thu nhập mà còn mất đi danh vọng xã hội. Do đó, họ phản đối việc thay đổi tổ chức. Nhân tố tâm lý cũng chống lại việc thay đổi tổ chức vì thay đổi về cơ cấu tổ chức đòi hỏi mọi người phải từ bỏ một số phương pháp tư duy quen thuộc và trình tự công tác cũ.
3. Nhân tố tố chất và quan niệm.
Một cơ cấu tổ chức mới sẽ đặt ra những yêu cầu mới về năng lực, tố chất của nhân viên quản lý. Một số người cho rằng tri thức và kỹ năng của mình đã lỗi thời, lo rằng không học được tri thức và kỹ năng mới, do đó tìm cách cản trở sự thay đổi về tổ chức. Những thể chế phân quyền. Những người thích quyền lực cũng chống lại người có tính ỷ lại, việc gì cũng thỉnh thị cấp trên thường chống lại của tư tưởng phong kiến, ý thức sản xuất nhỏ tương đối nặng nề, việc thay đổi tổ chức theo hướng phân quyền. Ảnh hưởng lâu dài khiến cho những quan niệm giá trị như xếp hạng theo thứ tự, cán bộ có thể lên, không thể xuống, lo sợ và né tránh rủi ro cũng là những trở lực lớn đối với việc đổi mới tổ chức.
4. Nhân tố nhận thức và tình cảm.
Trở lực đối với việc đổi mới tổ chức còn có thể do nhận thức không đúng, không đầy đủ về mục đích, nội dung và kết quả của việc đổi mới tổ chức. Do đó, người lãnh đạo doanh nghiệp phải tăng cường đối thoại, trao đổi với quần chúng. Một số người tuy biết đổi mới tổ chức là cần thiết nhưng về tình cảm vẫn không muốn thay đổi. Điều này cần phải có thời gian và sự kiên nhẫn. Những quy định bất thành văn trong quần chúng, quán tính và tính ì của bản thân tổ chức, thể chế tập trung quyền lực ở một số người cũng có thể trở thành trở lực đối với việc đổi mới tổ chức.
Khi đổi mới tổ chức, những chế độ, quy định cũ, những tập quán và quy phạm đã hình thành từ nhiều năm sẽ bị xoá bỏ khiến người ta cảm thấy không thích ứng, không quen, ảnh hưởng đến việc hoạch định và thực hiện chiến lược mới. Những lực lượng cản trở và chống lại việc xây dựng bộ máy tổ chức mới đến từ nhiều phía, có lực lượng chủ quan, khách quan, có lực lượng trong nội bộ doanh nghiệp, có lực lượng từ bên ngoài, có tập thể và cá nhân, rất mạnh, rất kiên quyết ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh mới của doanh nghiệp, ảnh hưởng đó được thể hiện rất rõ trong quá trình thực hiện chiến lược. Do đó, muốn xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh mới, phải nghĩ đến việc thay đổi bộ máy tổ chức đã có.
*Nếu không có những thay đổi quan trọng về bộ máy tổ chức thì khó có thể thực hiện sự đổi mới về thực chất đối với chiến lược kinh doanh
Trong thời kỳ môi trường khách quan tương đối ổn định, việc điều chỉnh chiến lược kinh doanh và thay đổi bộ máy tổ chức được tiến hành từ từ. Sự tương thích giữa chiến lược và bộ máy tổ chức tuy không hoàn thiện một cách tuyệt đối nhưng vẫn phù hợp về đại thể, mâu thuẫn giữa hai mặt đó không nổi bật. Nhưng khi doanh nghiệp đứng trước bước ngoặt to lớn, mang tính chiến lược, đòi hỏi phải hoạch định, thực hiện một chiến lược kinh doanh hoàn toàn mới, khác hẳn với chiến lược kinh doanh cũ, tức là doanh nghiệp phải thực hiện sự đổi mới quan trọng về chiến lược thì bộ máy tổ chức của doanh nghiệp cũng phải có những đổi mới quan trọng. Nếu không, sẽ không thể thực hiện chiến lược kinh doanh mới.
Trong trường hợp này, doanh nghiệp có thể có hai cách. Một là giảm bớt tốc độ và yêu cầu đối với việc thực hiện chiến lược kinh doanh mới, khiến cho mâu thuẫn giữa chiến lược kinh doanh và bộ máy tổ chức bộc lộ một cách đầy đủ để cán bộ quản lý và công nhân viên trong doanh nghiệp thấy rằng sự không tương thích giữa bộ máy tổ chức và chiến lược kinh doanh đã phát triển đến mức nghiêm trọng, cản trở tốc độ phát triển của doanh nghiệp, thậm chí còn làm cho doanh nghiệp bỏ lỡ mất cơ hội, phải chịu những tổn thất không đáng có. Do đó mà tạo thành động lực đổi mới tổ chức của doanh nghiệp. Phương pháp này tốn nhiều công sức và thời nhanh chóng, không thể trì hoãn được nữa, nếu không thực hiện gian. Hai là khi hoàn cảnh doanh nghiệp đã thay đổi một cách chiến lược kinh doanh mới, vẫn giữ chiến lược cũ thì sẽ bị diệt vong. Trong thời khắc chuyển biến quan trọng này, doanh nghiệp hiện chiến lược kinh doanh mới. Đối với những cán bộ quản lý phải gạt bỏ mọi trở lực, kiên quyết đổi mới bộ máy tổ chức, thực chống lại việc thực hiện chiến lược kinh doanh mới, kể cả những cán bộ quản lý cấp cao, doanh nghiệp cần có sự điều chỉnh để loại hộ trở ngại, bảo đảm việc thực hiện chiến lược kinh doanh mới. Phương pháp này có thể mang lại hiệu quả nhanh nhưng cũng phải mà giá lớn. Nếu tư tưởng của cán bộ quản lý và công nhân viên không theo kịp thì chiến lược kinh doanh mới khó có thể được thực hiện triệt để.
