Trao quyền và giao việc: Đừng “phớt lờ” hai chữ… niềm tin
Người lao động và người sử dụng lao động thừa nhận nhau và đồng ý đồng hành cùng nhau phần lớn là vì… “niềm tin”. Doanh chủ đặt niềm tin vào năng lực của nhân sự được mình tuyển dụng vào doanh nghiệp. Ngược lại, nhân sự tin rằng có thể cống hiến hết mình vì mục tiêu phát triển doanh nghiệp theo định hướng bền vững, lâu dài. Niềm tin là chất xúc tác không thể thiếu trong quá trình hợp tác đôi bên. Niềm tin, không thể mua bán hay đổi chác…
Với những nhân sự mới, thông thường doanh chủ sẽ rất khó đặt “niềm tin” vào họ (!?) được lý giải bằng tư duy quản trị chưa được chứng minh. Họ cho rằng, nhân sự phải tạo ra kết quả trong thời gian nhanh nhất có thể, nhìn vào kết quả đó họ sẽ “tin tưởng” một phần hay toàn phần. Nói cách khác, kết quả tạo niềm tin hay kết quả có trước thì niềm tin mới được sinh ra. Điều này, không sai. Nhưng, không hoàn toàn là đúng. Kết quả là chỉ là điều kiện cần, không phải điều kiện đủ để hai bên gắn kết lâu dài.
Bằng kinh nghiệm thực tế và lịch sử cũng đã chứng minh cách dùng người của bậc minh quân ngày xưa. Rằng, có câu nói của Tào Mạnh Đức (Tào Tháo): “Tin thì mới dùng, đã dùng thì phải tin”, nếu dùng người mà nghi kỵ, không cho họ không gian làm việc tối ưu hay thường xuyên can thiệp “thô bạo” vào đường lối, chiến lược và cách làm của họ thì khó có được kết quả như mong muốn, vì khi ấy đường lối, cách làm và chiến lược đã bị… “bẻ cong, méo mó”.
Hàn Tín chưa lập công trạng gì nhưng vẫn được Lưu Bang sắc phong tước vị “Đại tướng quân” thống lĩnh toàn bộ đại quân. Ông đã tin tưởng Hàn Tín một cách tuyệt đối và đã thành công với niềm tin đó. Hay như, Steve Jobs (Ông chủ Apple) đã tin dùng một người “ngoại đạo” – không có kiến thức về công nghệ như John Sculley làm Giám đốc điều hành (CEO) của Apple và cũng gặt hái được những thành công nhất định.
Dẫu biết, doanh chủ không phải là “bậc danh nhân” vĩ đại như: Lưu Bang hay Steve Jobs. Nhưng, những bài học quý giá của các vị tiền nhân ngày trước doanh chủ cần phải được học hỏi, noi gương và phát huy…
Văn hoá trao quyền và giao việc: Phụ thuộc vào năng lực văn hoá của doanh chủ
Trên thực tế, rất nhiều doanh chủ quản trị doanh nghiệp theo phong cách “ông chủ là trung tâm vũ trụ” – một hình thái quản trị chuyên quyền, độc đoán. Theo đó, các lãnh đạo cao cấp và trung cấp được gọi chung là “lãnh đạo ủy quyền”, còn ông chủ doanh nghiệp (thông thường là Chủ tịch) được gọi là: “Lãnh đạo thực quyền”. Tất cả mọi “quyền lực” đều tập trung cho chủ doanh nghiệp. Các cấp lãnh đạo khác trên thực tế không có thực quyền.
Nếu như, doanh nghiệp không phân quyền chi tiết, cụ thể và ngay cả bản thân chủ doanh nghiệp thường xuyên can thiệp “thô bạo” vào công việc đã được ủy quyền cho thuộc cấp thì doanh nghiệp đó rất khó xây dựng được văn hóa doanh nghiệp theo định hướng bền vững, lâu dài. Trong trường hợp này, các cấp lãnh đạo khác trong hệ thống quản trị doanh nghiệp gần như bị “ngó lơ” vì bản thân họ không có thực quyền. Đây được xem là “lỗi hệ thống” nghiêm trọng và phổ biến nhất tại các doanh nghiệp Việt.
Hoạt động “trao quyền” không phải chỉ là ký quyết định bổ nhiệm là xong. Doanh chủ cần tạo mọi điều kiện và môi trường thông thoáng để người được ủy quyền thực hiện nhiệm vụ của mình một cách hài hòa lợi ích chung của tổ chức. Nếu như đã trao quyền thì phải tin tưởng vào năng lực của người được trao quyền. Không nên trực tiếp “tranh giành công việc” với họ và làm thuê cho họ, một cách… vô trách nhiệm và vô tổ chức.
Người được trao quyền và giao việc cần có một mục tiêu và kế hoạch cụ thể, cơ chế trao quyền rõ ràng và phải tạo ra công cụ giám sát, đánh giá năng lực khách quan. Mọi kết quả dựa trên định lượng (KPIs) đánh giá năng lực nhân sự, không đánh giá nhân sự bằng phương pháp cảm tính. Trao quyền và giao việc luôn song hành cùng nhau. Trong thực tế, nhiều doanh chủ giao việc bừa bãi, không khoa học (một người nhiều việc – một việc nhiều người) dẫn đến việc đánh giá năng lực nhân sự không khách quan, sai lệch.
Doanh chủ không mạnh dạn trao quyền vì họ lo sợ người được ủy quyền sẽ “gây thất thoát, nhũng nhiễu và làm mất tầm ảnh hưởng của họ” – Đó là tư duy phản biện sai lầm. Nếu như đã có kế hoạch hành động rõ ràng của người được ủy quyền, có được một cơ chế giám sát lộ trình chi tiết và công cụ giám sát hiệu quả thì câu chuyện thất thoát, nhũng nhiễu không thể xảy ra và được ngăn chặn kịp thời.
Trong trường hợp, doanh chủ sợ mất đi “tầm ảnh hưởng” đối với tổ chức thì doanh chủ cần xem lại năng lực quản trị và năng lực văn hóa của mình. Bởi, chỉ có doanh chủ mới là “lãnh đạo thực quyền”, có tầm ảnh hưởng và tiếng nói quyết định lớn nhất trong tổ chức. Nhân tài hay nhân sự lãnh đạo các cấp cũng chỉ là “lãnh đạo ủy quyền” và là… người làm thuê chuyên nghiệp mà thôi.
