Năm 1976, Steve Jobs cùng các cộng sự đồng sáng lập Apple trong nhà để xe của cha mẹ ông. Sau đó, ông bị sa thải vào năm 1985. Và 12 năm sau, ông đã quay trở lại để giải cứu Apple khỏi việc gần như phá sản.
Vào thời điểm ông qua đời, tháng 10 năm 2011, ông đã xây dựng Apple trở thành công ty có giá trị nhất thế giới. Trong quá trình đó, ông đã giúp chuyển đổi bảy ngành công nghiệp: máy tính cá nhân, phim hoạt hình, âm nhạc, điện thoại, máy tính bảng, cửa hàng bán lẻ và xuất bản kỹ thuật số.
Do đó, ông thuộc về đội ngũ những nhà đổi mới vĩ đại của nước Mỹ, cùng với Thomas Edison, Henry Ford và Walt Disney. Không ai trong số những người đàn ông này là thánh nhân. Nhưng cho dù rất lâu sau này, khi nhân cách của họ bị lãng quên, lịch sử vẫn sẽ ghi nhớ cách họ áp dụng trí tưởng tượng của họ vào công nghệ và kinh doanh.
Trong những tháng kể từ khi cuốn tiểu sử về Steve Jobs của Walter Isaacson được công bố, vô số nhà bình luận đã cố gắng rút ra những bài học về quản lý. Một số độc giả có cái nhìn sâu sắc, nhưng Walter Isaacson nghĩ rằng nhiều người trong số họ (đặc biệt là những người không có kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh) lại chú ý quá nhiều đến những khía cạnh thô ráp trong tính cách của Steve Jobs.
Tính cách của Jobs chính là một phần không thể thiếu trong cách kinh doanh của ông. Ông ấy không muốn hành động theo những quy tắc bình thường. Niềm đam mê, sự mãnh liệt và chủ nghĩa cảm xúc tột độ mà Jobs mang đến cho cuộc sống hàng ngày cũng là những thứ ông ấy sẽ đổ vào các sản phẩm mà mình làm ra. Sự bồng bột và thiếu kiên nhẫn của Steve Jobs cũng là một phần cốt lõi trong chủ nghĩa hoàn hảo của ông.
Một trong những lần cuối cùng Isaacson gặp Steve Jobs, sau khi viết xong gần hết cuốn sách, Isaacson hỏi ông ấy một lần nữa về khuynh hướng đưa ra những lời nói thô bạo với mọi người của ông. Jobs đã trả lời Isaacson rằng:
“Hãy nhìn vào kết quả. Đây đều là những người thông minh mà tôi đã làm việc cùng, và bất kỳ ai trong số họ đều có thể nhận được một công việc hàng đầu ở một nơi khác nếu họ thực sự cảm thấy mình bị đối xử thô bạo. Nhưng họ không làm như vậy. Và chúng tôi đã hoàn thành một số điều tuyệt vời.”
Thật vậy, ông và Apple đã có một chuỗi thành công trong hơn chục năm qua, lớn hơn bất kỳ công ty sáng tạo nào khác trong thời hiện đại: iMac, iPod, iPod nano, iTunes Store, Apple Stores, MacBook, iPhone, iPad, App Store, OS X Lion, chưa kể hãng phim Pixar.
Khi chiến đấu với căn bệnh cuối đời của mình, Jobs nhận được sự chăm sóc bởi một đội ngũ đồng nghiệp trung thành mãnh liệt, những người đã được ông truyền cảm hứng trong nhiều năm. Và một người vợ, người em gái cùng bốn đứa con hết mực yêu thương ông.
Vì vậy, Walter Isaacson nghĩ những bài học thực sự từ Steve Jobs phải được rút ra từ việc nhìn vào những gì ông ấy thực sự đã hoàn thành. Isaacson đã từng hỏi Jobs rằng ông ấy nghĩ điều gì là sáng tạo quan trọng nhất của mình. Isaacson nghĩ rằng ông sẽ trả lời là iPad hay Macintosh.
Nhưng thay vào đó, Steve Jobs nói rằng là đó chính là công ty Apple. Bởi vì, tạo ra một công ty lâu dài vừa khó, vừa quan trọng hơn nhiều so với việc tạo ra một sản phẩm tuyệt vời.
Và sau đây là những gì Walter Isaacson coi là chìa khóa thành công của Steve Jobs. Hãy cùng HomeNext Academy theo dõi những bài học về lãnh đạo của nhà lãnh đạo vĩ đại này ngay sau đây!
1. Sự tập trung
Khi Jobs quay trở lại Apple vào năm 1997, công ty này đang sản xuất một loạt máy tính và thiết bị ngoại vi ngẫu nhiên bao gồm hàng chục phiên bản khác nhau của Macintosh. Sau một vài tuần đánh giá sản phẩm, cuối cùng ông ấy cảm thấy mình đã chịu đựng quá đủ. “Dừng lại!”, ông đã hét lên. “Điều này là điên rồ.”
Ông ấy cầm lấy cây Magic Marker, chân trần bước lên bảng trắng và vẽ một đường lưới 2×2. Steve Jobs tuyên bố rằng: “Đây là những gì chúng ta cần,”. Trên đầu hai cột, ông ấy viết “Người tiêu dùng” và “Sự chuyên nghiệp”. Sau đó ông gắn nhãn cho hai hàng là “Máy tính để bàn” và “Di động”
Ông ấy nói với các thành viên trong nhóm của mình là cần tập trung vào bốn sản phẩm, mỗi sản phẩm chiếm 1/4. Tất cả các sản phẩm khác nên được hủy bỏ.
Bằng việc khiến Apple chỉ tập trung vào việc sản xuất 4 chiếc máy tính, ông ấy đã cứu được công ty. “Quyết định điều gì không nên làm cũng quan trọng như quyết định điều gì nên làm,” ông ấy nói với Isaacson. “Điều đó đúng với các công ty và điều đó đúng với các sản phẩm”.
Sau khi thành lập công ty, Jobs bắt đầu đưa “100 nhân viên hàng đầu” của mình đi nghỉ dưỡng mỗi năm. Vào ngày cuối cùng, ông ấy sẽ đứng trước một chiếc bảng trắng (ông ấy yêu thích những chiếc bảng trắng, vì chúng giúp ông kiểm soát hoàn toàn tình huống và chúng tạo ra sự tập trung) và hỏi: “10 điều chúng ta nên làm tiếp theo là gì?”.
Mọi người sẽ chiến đấu để có được đề xuất của họ trong danh sách. Jobs sẽ viết chúng ra và sau đó gạch bỏ những thứ mà ông cho là ngu ngốc. Sau nhiều lần đùa giỡn, nhóm sẽ đưa ra danh sách 10 người. Sau đó, Jobs sẽ gạch tên 7 người cuối cùng và thông báo: “Chúng ta có thể làm được chỉ với 3 người”.
Sự tập trung đã ăn sâu vào tính cách của Jobs và đã được rèn giũa nhờ quá trình rèn luyện Thiền của ông. Jobs không ngừng lọc ra những thứ mà ông coi là phiền nhiễu. Đồng nghiệp và các thành viên trong gia đình đôi khi sẽ bực tức khi họ cố gắng nhờ ông giải quyết các vấn đề mà họ coi là quan trọng. Nhưng Jobs sẽ nhìn chằm chằm bằng ánh mắt lạnh lùng và từ chối cho đến khi ông ấy sẵn sàng.
Gần cuối đời, Jobs đã được Larry Page, người sắp tiếp quản Google – công ty mà ông đã đồng sáng lập đến thăm tại nhà. Mặc dù các công ty của họ đang trong mối quan hệ thù địch, nhưng Jobs vẫn sẵn sàng đưa ra một số lời khuyên. “Điều chính mà tôi nhấn mạnh là sự tập trung.”
Jobs nói với Larry Page: “Tìm ra những gì Google muốn trở thành khi nó lớn mạnh. Năm sản phẩm bạn muốn tập trung vào là gì? Loại bỏ phần còn lại, bởi vì chúng đang kéo bạn xuống. Chúng đang biến bạn thành Microsoft. Chúng đang khiến bạn tạo ra những sản phẩm phù hợp nhưng không tuyệt vời.” Và Page đã làm theo lời khuyên.
Vào tháng 1 năm 2012, ông nói với nhân viên chỉ tập trung vào một số điều ưu tiên, chẳng hạn như Android và Google+, và làm cho chúng “đẹp” theo cách Jobs đã làm.
2. Sự đơn giản hóa
Khả năng tập trung của Jobs đi kèm với khả năng đơn giản hóa mọi thứ bằng cách tập trung vào bản chất của chúng và loại bỏ các thành phần không cần thiết. Tờ rơi tiếp thị đầu tiên của Apple tuyên bố: “Đơn giản là sự tinh tế tối thượng.”
Để xem điều đó có nghĩa là gì, hãy so sánh bất kỳ phần mềm nào của Apple với Microsoft Word, phần mềm ngày càng xấu hơn, lộn xộn hơn với các dải điều hướng không trực quan và các thanh công cụ. Đây là một lời nhắc nhở về vinh quang trong công cuộc tìm kiếm sự đơn giản của Apple.
Jobs đã học cách ngưỡng mộ sự giản dị khi ông làm việc ca đêm tại Atari khi là một sinh viên bỏ học đại học. Các trò chơi của Atari không có sách hướng dẫn và không quá phức tạp để một sinh viên năm nhất có thể tìm ra cách chơi.
Tình yêu đơn giản trong thiết kế của ông đã được chắt lọc tại các hội nghị thiết kế mà ông tham dự tại Viện Aspen vào cuối những năm 1970 trong một khuôn viên được xây dựng theo phong cách Bauhaus. Nhấn mạnh vào các đường nét sạch sẽ và thiết kế chức năng không rườm rà hoặc rối mắt.
Khi Jobs đến thăm Trung tâm Nghiên cứu Palo Alto của Xerox và xem kế hoạch cho một chiếc máy tính có giao diện người dùng và chuột, ông đã bắt đầu làm cho thiết kế này trở nên trực quan hơn và đơn giản hơn.
Ví dụ, chuột Xerox có ba nút và giá 300 đô la. Jobs đã đến một công ty thiết kế công nghiệp địa phương và nói với một trong những người sáng lập của nó – Dean Hovey rằng ông muốn một mẫu đơn giản, một nút có giá 15 đô la. Và Hovey đã làm theo lời của Jobs.
Steve Jobs hướng đến sự đơn giản từ việc chinh phục, thay vì chỉ đơn thuần là phớt lờ đi sự phức tạp. Ông nhận ra rằng đạt được chiều sâu của sự đơn giản này sẽ tạo ra một cỗ máy có cảm giác như thể nó đang làm theo ý muốn người dùng một cách thân thiện hơn là đang thách thức họ. Jobs nói:
“Cần rất nhiều công việc khó khăn để tạo ra một cái gì đó đơn giản, để thực sự hiểu những thách thức tiềm ẩn và đưa ra các giải pháp tốt.”
Tại Jony Ive, nhà thiết kế của Apple, Jobs đã gặp một người bạn tâm giao của mình trong hành trình tìm kiếm sự đơn giản sâu sắc thay vì vẻ bề ngoài. Họ biết rằng sự đơn giản không chỉ đơn thuần là một phong cách tối giản hay loại bỏ đi sự lộn xộn.
Để loại bỏ các con ốc, nút bấm hoặc màn hình điều hướng dư thừa trên điện thoại, bạn cần phải hiểu sâu sắc vai trò của từng yếu tố. “Để thực sự đơn giản, bạn phải đi thật sâu,” Ive giải thích. “Cách tốt nhất là đi sâu hơn vào sự đơn giản, để hiểu mọi thứ về nó và cách thức nó được tạo ra.”
Trong quá trình thiết kế giao diện iPod, Jobs đã cố gắng trong mọi cuộc họp để tìm cách cắt giảm sự lộn xộn. Jobs khẳng định có thể đạt được bất cứ thứ gì ông muốn trong ba cú nhấp chuột.
Tony Fadell, người dẫn đầu nhóm iPod, cho biết: “Sẽ có lúc chúng tôi vắt óc suy nghĩ về vấn đề giao diện người dùng và Jobs đã đưa ra đề xuất đơn giản nhất: Hãy loại bỏ nút bật/ tắt.” Lúc đầu, các thành viên trong nhóm rất ngạc nhiên, nhưng sau đó họ nhận ra rằng nút bấm là không cần thiết. Thiết bị sẽ dần tắt nguồn nếu không được sử dụng và sẽ hoạt động trở lại khi được kết nối lại.
3. Chịu trách nhiệm từ đầu đến cuối
Jobs biết rằng cách tốt nhất để đạt được sự đơn giản là đảm bảo rằng phần cứng, phần mềm và các thiết bị ngoại vi được tích hợp liền mạch. Một hệ sinh thái của Apple, chẳng hạn như iPod được kết nối với máy Mac có phần mềm iTunes, cho phép các thiết bị trở nên đơn giản hơn, đồng bộ hóa mượt mà hơn. Các tác vụ phức tạp hơn, chẳng hạn như tạo danh sách phát nhạc mới, có thể được thực hiện trên máy tính, cho phép iPod có ít chức năng và ít nút hơn.
Jobs và Apple chịu trách nhiệm đến cuối cùng về trải nghiệm người dùng – điều mà quá ít công ty làm được. Từ hiệu suất của bộ vi xử lý ARM trong iPhone đến việc mua điện thoại trong Apple Store, mọi khía cạnh về trải nghiệm của khách hàng đều được liên kết chặt chẽ với nhau.
Cả Microsoft trong những năm 1980 và Google trong vài năm qua đã thực hiện một phương thức tiếp cận cởi mở hơn cho phép các hệ điều hành và phần mềm của họ được các nhà sản xuất phần cứng khác sử dụng.
Điều đó đã chứng minh được rằng mô hình kinh doanh đang dần trở nên tốt hơn. Nhưng Jobs nhiệt thành tin rằng đó là công thức để những sản phẩm trở nên tồi tàn hơn. “Họ có những việc khác để làm ngoài việc nghĩ về cách tích hợp máy tính và thiết bị của họ.”
Một phần buộc Jobs phải chịu trách nhiệm về cái mà ông gọi là “công cụ” bắt nguồn từ tính cách của ông, vốn rất thích kiểm soát. Nhưng nó cũng được thúc đẩy bởi niềm đam mê của ông ấy đối với sự hoàn hảo và tạo ra những sản phẩm trang nhã.
Steve Jobs sau khi xem xét việc sử dụng phần mềm của Apple trên phần cứng kém hiệu quả của một công ty khác, ông đã có suy nghĩ rằng các ứng dụng hoặc nội dung không được phê duyệt có thể làm mất đi sự hoàn hảo của thiết bị Apple.
4. Khi bị bỏ lại, hãy vượt qua
Dấu hiệu của một công ty sáng tạo không chỉ là việc đưa ra những ý tưởng mới trước tiên. Nó phải biết cách đi tắt đón đầu khi thấy mình bị tụt lại phía sau.
Điều đó đã xảy ra khi Jobs xây dựng mẫu iMac đầu tiên. Ông ấy tập trung vào việc làm cho nó hữu ích để quản lý ảnh và video của người dùng, nhưng nó đã bị bỏ lại khi xử lý âm nhạc. Ổ cắm của iMac không thể ghi đĩa CD. “Tôi cảm thấy mình giống như một kẻ đần độn. Tôi nghĩ rằng chúng tôi đã bỏ lỡ nó.”
Nhưng thay vì chỉ bắt kịp bằng cách nâng cấp ổ đĩa CD của iMac, ông quyết định tạo ra một hệ thống tích hợp có thể biến đổi ngành công nghiệp âm nhạc. Kết quả là sự kết hợp của iTunes, iTunes Store và iPod, cho phép người dùng mua, chia sẻ, quản lý, lưu trữ và phát nhạc tốt hơn so với bất kỳ thiết bị nào khác.
Sau khi iPod thành công rực rỡ, Jobs đã dành rất ít thời gian để tận hưởng sự thành công. Thay vào đó, ông bắt đầu lo lắng về những gì có thể gây nguy hiểm cho nó. Có một khả năng là các nhà sản xuất điện thoại di động sẽ bắt đầu tặng thêm máy nghe nhạc vào thiết bị cầm tay của họ. Vì vậy, ông đã làm tăng doanh số bán iPod bằng cách tạo ra iPhone. “Nếu chúng ta không tự ăn thịt mình thì sẽ có người khác ăn thịt chúng ta.”
5. Đặt chất lượng lên trước lợi nhuận
Khi Jobs và nhóm nhỏ của ông thiết kế chiếc Macintosh đầu tiên, vào đầu những năm 1980, mệnh lệnh của ông là làm cho nó “tuyệt vời một cách điên cuồng”. Ông ấy chưa bao giờ nói về việc tối đa hóa lợi nhuận hoặc đánh đổi chi phí. “Đừng lo lắng về giá cả, chỉ cần xác định khả năng của máy tính,” ông nói với trưởng nhóm ban đầu.
Trong lần rút lui đầu tiên với đội Macintosh, ông ấy bắt đầu bằng cách viết một câu châm ngôn lên bảng trắng của mình: “Đừng thỏa hiệp”. Chiếc máy này đã có giá thành quá cao và dẫn đến việc Jobs bị Apple loại bỏ. Nhưng Macintosh cũng “tạo ra một vết lõm trong vũ trụ” (put a dent in the universe”) – tạo ra sự khác biệt – như ông nói, bằng cách đẩy nhanh cuộc cách mạng máy tính gia đình.
Và về lâu dài, Jobs đã có được sự cân bằng đúng đắn: Tập trung vào việc làm cho sản phẩm trở nên tuyệt vời và lợi nhuận sẽ theo sau.
John Sculley, người điều hành Apple từ năm 1983 đến năm 1993, là giám đốc tiếp thị và bán hàng của Pepsi. Ông tập trung nhiều hơn vào việc tối đa hóa lợi nhuận hơn là thiết kế sản phẩm sau khi Jobs rời đi, và Apple dần sa sút. “Tôi có lý thuyết của riêng mình về lý do tại sao sự sụt giảm xảy ra tại các công ty,” Jobs nói với Walter Isaacson.
“Họ tạo ra một số sản phẩm tuyệt vời, nhưng sau đó những người bán hàng và tiếp thị tiếp quản công ty, bởi vì họ là những người có thể tạo ra lợi nhuận. Khi những người bán hàng điều hành công ty, những người bán sản phẩm chẳng còn quan trọng lắm. Nó xảy ra ở Apple khi Sculley gia nhập, đó là lỗi của tôi, và nó đã xảy ra khi Ballmer tiếp quản Microsoft”.
Khi Jobs quay về, ông đã chuyển trọng tâm của Apple trở lại việc tạo ra các sản phẩm sáng tạo: iMac, PowerBook và sau đó là iPod, iPhone và iPad. Như ông ấy giải thích:
“Niềm đam mê của tôi là xây dựng một công ty lâu dài, nơi mọi người có động lực để tạo ra những sản phẩm tuyệt vời. Mọi thứ khác chỉ là thứ yếu. Chắc chắn, thật tuyệt khi kiếm được lợi nhuận, vì đó là thứ cho phép bạn tạo ra những sản phẩm tuyệt vời. Nhưng không phải lúc nào lợi nhuận cũng là động lực lớn nhất. Sculley chuyển những ưu tiên này sang mục tiêu kiếm tiền. Đó là một sự khác biệt nhỏ, nhưng nó có tác động rất lớn.”
6. Đừng làm nô lệ cho các nhóm tập trung
Khi Jobs đưa nhóm Macintosh ban đầu của mình đi nghỉ dưỡng lần đầu tiên, một thành viên đã hỏi liệu họ có nên thực hiện một số nghiên cứu thị trường để xem khách hàng muốn gì hay không. Jobs ngay lập tức đáp lại rằng “Không, bởi vì khách hàng không biết họ muốn gì cho đến khi chúng ta chỉ cho họ”. Ông ấy nhắc đến câu nói của Henry Ford: “Nếu tôi hỏi khách hàng họ muốn gì, họ sẽ nói với tôi: “Một con ngựa nhanh hơn!”.
Quan tâm sâu sắc đến những gì khách hàng muốn khác rất nhiều so với việc liên tục hỏi họ muốn gì. Nó đòi hỏi trực giác và bản năng về những ham muốn chưa hình thành. Thay vì dựa vào nghiên cứu thị trường, ông đã trau dồi phiên bản của sự đồng cảm – một trực giác sâu sắc về mong muốn của khách hàng.
Jobs đã phát triển sự đánh giá cao của mình đối với trực giác – những cảm giác dựa trên tích luỹ sự khôn ngoan từ kinh nghiệm – khi anh ấy còn là một sinh viên đại học đang nghiên cứu Phật giáo ở Ấn Độ. “Những người ở vùng nông thôn Ấn Độ không sử dụng trí tuệ của họ như chúng tôi. Thay vào đó họ sử dụng trực giác của mình. Trực giác là một thứ rất mạnh mẽ – theo quan điểm của tôi, còn mạnh hơn cả trí tuệ.”
Đôi khi điều đó có nghĩa là Jobs đã sử dụng nhóm tập trung một người (là chính ông). Ông đã làm ra những sản phẩm mà chính ông và bạn bè mong muốn.
Ví dụ, có rất nhiều máy nghe nhạc di động vào khoảng năm 2000, nhưng Jobs cảm thấy tất cả đều khập khiễng. Là một tín đồ âm nhạc, ông muốn có một thiết bị đơn giản cho phép ông đem theo cả nghìn bài hát trong túi. “Chúng tôi đã sản xuất iPod cho chính mình,” ông ấy nói, “và khi bạn đang làm điều gì đó cho bản thân, cho người bạn thân nhất hoặc gia đình của mình, bạn sẽ không phô trương.”
7. Bẻ cong thực tại
Khả năng nổi tiếng của Jobs trong việc thúc đẩy mọi người làm điều không thể được gọi là “Trường biến dạng thực tế”. Một ví dụ ban đầu là khi Jobs làm ca đêm tại Atari và thúc đẩy Steve Wozniak tạo ra một trò chơi có tên Breakout. Woz nói rằng sẽ mất nhiều tháng, nhưng Jobs đã nhìn chằm chằm vào anh và khẳng định anh có thể làm được sau 4 ngày. Woz biết điều đó là không thể, nhưng cuối cùng anh ấy đã làm được.
Có rất nhiều người nghĩ rằng “Trường biến dạng thực tế” của Steve Jobs là một từ ngữ chỉ sự bắt nạt và nói dối. Nhưng những người làm việc với ông đã thừa nhận rằng điểm nét, sự “điên”, đã khiến họ thực hiện được những điều phi thường.
Bởi vì Jobs cảm thấy rằng các quy tắc thông thường của cuộc sống không áp dụng cho mình, ông có thể truyền cảm hứng cho nhóm của mình để thay đổi tiến trình lịch sử máy tính bằng một phần nhỏ tài nguyên mà Xerox hoặc IBM có.
Debi Coleman, một thành viên của nhóm Mac ban đầu, người đã giành được giải thưởng của năm vì là nhân viên đứng ra bảo vệ Jobs, nhớ lại: “Đó là một sự phi thường. Bạn đã làm điều không thể bởi vì bạn đã không nhận ra điều đó là không thể.”
“You did the impossible because you didn’t realize it was impossible.”
Một ngày nọ, Jobs bước vào phòng làm việc của Larry Kenyon, kỹ sư đang làm việc trên hệ điều hành Macintosh, và phàn nàn rằng việc khởi động máy mất quá nhiều thời gian. Kenyon bắt đầu giải thích tại sao không thể giảm thời gian khởi động, nhưng Jobs đã cắt lời anh ta. “Nếu nó có thể cứu mạng một người, anh có thể tìm cách giảm bớt 10 giây so với thời gian khởi động không?”. Kenyon trả lời rằng anh ấy có thể.
Jobs đã đi đến một tấm bảng trắng và cho thấy rằng nếu năm triệu người đang sử dụng máy Mac và mất thêm 10 giây để bật máy mỗi ngày, thì con số này sẽ tăng thêm tới 300 triệu giờ mỗi năm – tương đương với ít nhất 100 vòng đời mỗi năm. Sau vài tuần, Kenyon đã cho máy khởi động nhanh hơn 28 giây.
Khi Jobs thiết kế iPhone, ông đã quyết định rằng mặt trước của nó là một loại kính cường lực, chống xước, thay vì nhựa. Ông đã gặp Wendell Weeks, Giám đốc điều hành của Corning, người nói với ông rằng Corning đã phát triển một quy trình trao đổi hóa chất vào những năm 1960 dẫn đến cái mà công ty gọi là “Gorilla Glass”.
Jobs trả lời rằng ông muốn có một lô hàng Gorilla Glass lớn trong sáu tháng. Weeks nói rằng Corning không sản xuất kính và không có năng lực làm điều đó. “Đừng sợ,” Jobs trả lời. Điều này khiến Weeks – người không quen thuộc với “Trường biến dạng thực tế” của Jobs – sửng sốt.
Ông cố gắng giải thích rằng ông ấy có cảm giác rằng họ sẽ không thể vượt qua những thách thức về kỹ thuật, nhưng Jobs đã nhiều lần chứng tỏ rằng ông không chấp nhận lý do đó. Ông nhìn Weeks không chớp mắt. “Được, anh có thể làm được. Hãy để tâm trí của anh xoay quanh nó. Anh có thể làm được.”
Weeks kể lại rằng ông đã lắc đầu ngạc nhiên và sau đó gọi cho các nhà quản lý cơ sở của Corning ở Harrodsburg, Kentucky, nơi đang sản xuất màn hình LCD và yêu cầu họ chuyển ngay sang sản xuất kính Gorilla toàn thời gian. “Chúng tôi đã làm điều đó trong vòng chưa đầy sáu tháng,” Weeks nói. “Chúng tôi đã đưa các nhà khoa học và kỹ sư giỏi nhất của mình để làm nó. Do đó, mọi mảnh kính trên iPhone hoặc iPad đều được sản xuất tại Mỹ bởi Corning”.
(còn tiếp)
Nguồn: Walter Isaacson
Thông qua nội dung bài viết về 7 bài học về lãnh đạo đúng nghĩa của Steve Jobs trên đây, đã cho chúng ta thấy được nét nổi bật trong tính cách của ông: sự tập trung và niềm đam mê bất tận. Tuy nhiên, bài viết này vẫn chưa kết thúc tại đây. Bởi vì còn rất nhiều bài học về nhà sáng lập Apple tài ba sẽ được bật mí qua bài viết tiếp theo.
