"Chúng ta, những người sống với giá trị cốt lõi rõ ràng. Sống không chỉ cho bản thân mà còn cho gia đình và xã hội. Chúng ta không có sự lựa chọn chờ đại dịch đi qua, né đại dịch hoặc sợ hay hay khiếp sợ. Chúng ta chỉ có một lựa chọn là bản lĩnh và chung sống với đại dịch…", ông Trần Quí Thanh, CEO Tân Hiệp Phát, khẳng định trong tuyên ngôn gửi tới toàn thể nhân viên trong bối cảnh doanh nghiệp đang phải sống chung với đại dịch COVID-19.
Nhận thức rõ vị trí của mình trong doanh nghiệp, trong xã hội, để mỗi người có thể phát huy được giá trị của bản thân, qua đó giúp xã hội giảm bớt gánh nặng, giúp các bên liên quan được duy trì hoạt động là cách mà ông chủ Tân Hiệp Phát muốn toàn thể nhân viên đối mặt với những khó khăn trước mắt.
Nói rõ hơn về văn hoá doanh nghiệp đã giúp Tân Hiệp Phát đi trong bão COVID-19 như thế nào, mới đây, tại toạ đàm trực tuyến "Văn hoá doanh nghiệp", bà Trần Ngọc Bích, DCEO Tân Hiệp Phát đã kể câu chuyện về doanh nghiệp của mình.
Năm 1994, Tân Hiệp Phát thành lập và phát triển giữa muôn trùng khó khăn về vốn, kiến thức và các giải pháp nhưng nhờ có bộ giá trị cốt lõi mà Tân Hiệp Phát đã đối diện và vượt qua những khó khăn ban đầu, để từ đó ăn sâu vào hệ thống nhân sự, từ người lãnh đạo cho đến những nhân viên cấp thấp như anh bảo vệ, chị tiếp tân...
“Bộ giá trị cốt lõi xoay quanh cách nhìn khách hàng, tư duy “không gì là không thể” mong muốn giải quyết vấn đề cho khách hàng, và đặc biệt là tinh thần “Hôm nay phải hơn hôm qua nhưng không bằng ngày mai”, bà Bích nói.
Giá trị cốt lõi của Tân Hiệp Phát nhìn thấy từ anh lái xe, nhân viên kỹ thuật...
“Tại Tân Hiệp Phát, mọi lí do đều được giải thích bằng mong muốn đóng góp cho sự phồn vinh của xã hội, là niềm tự hào của người Việt Nam bằng cách xây dựng tập đoàn có thương hiệu quốc gia, lớn mạnh tầm cỡ quốc tế”, bà Bích giải thích ý nghĩa của Tuyên ngôn Number One.
Tuyên ngôn Number One là sự đúc kết cho câu hỏi tại sao Tân Hiệp Phát kinh doanh, hoạt động và thực hiện sứ mệnh đưa công ty trở thành tập đoàn hàng đầu châu Á trong lĩnh vực thức uống và thực phẩm. Để thực hiện tầm nhìn đó, Tân Hiệp Phát đã xây dựng được bộ 7 giá trị cốt lõi doanh nghiệp và ban hành tới toàn bộ công ty, kể cả những nhân viên ở vị trí "xa nhất".
Tuy nhiên, thông qua bộ giá trị cốt lõi của Tân Hiệp Phát, cách tư duy của người tài xế này đã thay đổi. Thay vì chỉ hoàn thành nhiệm vụ ở mức tròn vai, anh tài xế này xung phong đi làm đường sá trong nội bộ công ty, cải tiến xe ben,...Dẫn chứng cho điều này, bà Bích kể câu chuyện về một anh tài xế thuộc phòng hành chính nhân sự tại Number One Hà Nam. Nhiệm vụ thông thường của một tài xế là lái xe đưa đón cấp trên, giữ gìn xe cộ được vận hành tốt.
Hoặc như anh Hiếu, một thành viên phòng kỹ thuật đang thực hiện 3 tại chỗ (3T) tại nhà máy của Tân Hiệp Phát ở Bình Dương đã vượt qua mọi thách thức, không ngần ngại khó khăn, giữa đêm khuya vẫn phối hợp với nhân viên của phòng an ninh để sửa chữa cho camera, đảm bảo hệ thống an ninh được vận hành, duy trì sự ổn định và an toàn của hàng nghìn công nhân viên đã thực hiện 3T tại nhà máy.
Để truyền tải được bộ giá trị cốt lõi của doanh nghiệp tới từng thành viên ở vị trí xa lãnh đạo nhất, theo bà Bích, các nhân viên phải có nhận thức về văn hóa và hành vi được mong đợi cùng thái độ, cảm giác tích cực về những hành vi đó.
Lý thuyết song song với thực hành mới đem lại hiệu quả, vì thế cần có cơ hội cho nhân viên có thể hành động và chính từ những hành xử đó, người lãnh đạo mới có thể nhìn thấy và đo được giá trị văn hóa của tổ chức.
“Các hành vi của nhân viên đều phải dựa trên giá trị và sứ mệnh của doanh nghiệp và người lãnh đạo cần phải làm gương. Cần có những nơi để nhân viên hiểu và cảm nhận được văn hóa doanh nghiệp”, DCEO Tân Hiệp Phát nói về cơ chế nhận dạng trong việc ghi nhận và đánh giá nhân viên.
Tinh thần ownership
Lãnh đạo Tân Hiệp Phát nhấn mạnh các giá trị cốt lõi cần phải đi vào hệ thống nguyên tắc quản lý nhân sự, từ chính sách cho đến vấn đề đào tạo, ghi nhận sự phát triển của nhân viên. “Đây là các cơ chế giúp mọi người nhận diện được văn hóa công ty, phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác”, bà Bích nói.
“Song song với việc nhận diện văn hóa doanh nghiệp, công ty có thể đưa ra tinh thần ownership (sở hữu) nhưng sơ đồ tổ chức không rõ ràng, trách nhiệm không biết phân cho ai thì không thể phát huy tinh thần ownership được”, bà Bích nêu quan điểm về cơ chế cứng, giúp nhân sự trong tổ chức phát huy tinh thần trong bộ giá trị cốt lõi.
Theo đó, bộ phận nhân sự cần phải xây dựng và tổ chức được cấu trúc quản trị rõ ràng dựa trên ma trận RACI (Người chịu trách nhiệm - người giải trình cuối cùng - người tham mưu - người cần được biết thông tin).
Bà Trần Ngọc Bích cho rằng doanh nghiệp cần có hệ thống ủy quyền rõ ràng và hệ thống chiến lược bền vững nhằm giúp mọi nhân sự nhận ra được hành vi của bản thân ngày hôm nay sẽ đóng góp vào sự phát triển tương lai của tổ chức như thế nào.
Ngoài ra, hệ thống báo cáo và các mức KPI tương ứng cùng quy trình chức năng sẽ giúp nhân sự có thể đánh giá được hành vi của bản thân có đạt được nguyện vọng, tầm nhìn, sứ mệnh của công ty trong công việc thực tế hay không.
Bên cạnh cơ chế cứng cũng như mềm để giúp nhân viên phối hợp, vận dụng bộ giá trị cốt lõi thì cũng cần phải giải thích cho nhân sự giúp họ hiểu và tư duy để thực hiện những hành động được lãnh đạo đánh giá cao, ưu tiên.
“Có rất nhiều hành động trong bộ giá trị cốt lõi, ví dụ như “một người vì mọi người” hay “mọi người vì một người”, trong tình huống này cần giải thích cho các bạn nhân viên cần ưu tiên vấn đề nào hơn giữa vấn đề định hướng khách hàng và tinh thần ownership…”, bà Bích nêu ví dụ.
DCEO Tân Hiệp Phát cho biết bộ giá trị cốt lõi có thể dễ dàng bắt gặp ở phòng họp, ở sảnh, hội trường,… Ngoài ra, phiếu phản hồi - đặc trưng của văn hóa Tân Hiệp Phát được coi là một “món quà” để cải tiến.
“Khi các bạn có thể không hành xử theo giá trị cốt lõi thì đồng nghiệp ghi nhận theo việc đó và cho bạn sự phản hồi nhằm giúp bạn nhận ra mình đã chưa hành động theo bộ giá trị cốt lõi. Từ đó, bản thân có thể tự khắc phục cho phù hợp với giá trị cốt lõi mà công ty đưa ra”, DCEO Tân Hiệp Phát miêu tả chức năng của tấm phiếu phản hồi.
Ứng dụng văn hóa doanh nghiệp để chung sống trong đại dịch
Tân Hiệp Phát đã dành cả một quá trình dài để xây dựng và truyền tải văn hóa doanh nghiệp tới từng cá nhân trong công ty. Trong bối cảnh dịch bệnh COVID-19, cách Tân Hiệp Phát ứng dụng văn hóa doanh nghiệp để thích ứng với thời thế.
DCEO Tân Hiệp Phát cho rằng cách truyền tải văn hóa doanh nghiệp cũng như thực hành điều đó nhiều lần cần có sự đúc kết từ công thức thành công, chỉ khi doanh nghiệp đã trải qua và rút ra được kinh nghiệm thì mới có thể viết nên bộ giá trị cốt lõi của riêng mình.
“Trước sự lựa chọn giữa có lợi nhuận, chi phí thấp và văn hóa doanh nghiệp, nhân viên cần phải hiểu và chọn văn hóa doanh nghiệp để định hướng hành vi.
Chính thời điểm đó, người này đã chứng minh văn hóa doanh nghiệp đã thành công, đi sâu vào từng cá nhân của tổ chức”, bà Bích lí giải văn hóa doanh nghiệp có thành công hay không thì cần phải đánh giá ở cách nhân viên thực hiện công việc.
Trong bối cảnh dịch bệnh, nhiều tổ chức phải thực hiện làm việc từ xa, không thể trực tiếp đồng hành cùng nhau nên phải tìm cách hướng dẫn rất cụ thể cho từng cá nhân trong tổ chức.
“Nếu mọi người chỉ nắm được định nghĩa mà không hiểu rõ chi tiết, không quản lý được tiến độ triển khai thì sẽ khó đạt được thành tích. Vì thế, khả năng dẫn dắt đội ngũ cũng cần phải thay đổi trong thời kỳ COVID”, bà Bích cho biết.
Tại Tân Hiệp Phát, công ty xem dịch bệnh là một thử thách mới, không giống trước kia và sẵn sàng áp dụng tinh thần không gì là không thể vào trong thử thách. “Vẫn chọn phải làm được những mục tiêu lớn, vẫn chọn phải hoàn thành kế hoạch, vẫn chọn tìm cách thích nghi mới là tinh thần không gì là không thể”, bà Bích nhấn mạnh cách Tân Hiệp Phát khắc phục và tìm ra các giải pháp để chinh phục thử thách mang tên COVID-19.
"Mỗi cá nhân tại Tân Hiệp Phát là một chiến sĩ"
Tương tự những chia sẻ của bà Trần Ngọc Bích, DCEO Tân Hiệp Phát, nói trên, trong Tuyên ngôn Tân Hiệp Phát gửi tới nhân viên của mình mới đây, ông Trần Quí Thanh, CEO Tập đoàn khẳng định: "Nhận thức mỗi thành viên là một chiến sĩ, các cá nhân tại Tân Hiệp Phát đã kiên cường, bản lĩnh, đồng lòng thực hiện chiến dịch bảo vệ vùng xanh Tân Hiệp Phát.
Từ chuyện giặt giũ, bếp núc hay chuyển đổi số tại các nhà máy đang thực hiện hoạt động 3T cũng như những cá nhân đang làm việc tại nhà, các thành viên,... Tất cả đều phát huy tinh thần cải tiến liên tục và không gì là không thể trong bộ giá trị cốt lõi của văn hóa doanh nghiệp", ông Quý Thanh chia sẻ.
Theo thông tin từ Tân Hiệp Phát, kết quả của tinh thần đó là trong 80 ngày liên tục duy trì sự kỷ luật bất kể ở nhà hay tại nhà máy 3T, đội ngũ Tân Hiệp Phát đã mang đến hơn 2 triệu sản phẩm phục vụ hoạt động chống dịch.
"Một người Tân Hiệp Phát luôn đề cao tinh thần linh hoạt để thích nghi sao cho đảm bảo bất kể ai trong công ty, dù đang cắm trại tại nhà máy hay làm việc từ xa ở nhà vẫn đảm bảo cho công việc được thông suốt", vị CEO nhấn mạnh.
Người đứng đầu Tân Hiệp Phát ví nhân viên của mình như những người chiến sĩ - "ngoài thích nghi tốt với sự biến đổi của thời cuộc còn biết cách tự chăm sóc bản thân, hỗ trợ đồng nghiệp, lan tỏa sự tích cực".
"Tinh thần không gì là không thể giúp người Tân Hiệp Phát dám đảm nhận, gánh vác trách nhiệm làm những việc mà trước giờ chưa làm. Trong khi, tinh thần không ngừng cải tiến đã thúc đẩy Tân Hiệp Phát chuyển đổi số, thực hiện ký duyệt online trong bối cảnh làm việc từ xa hay đảm bảo công tác đào tạo vẫn được diễn ra, thúc đẩy tất cả tiến về phía trước bất chấp dịch bệnh đang hoành hành", ông Trần Quý Thanh nói.
