Thành lập năm 1993, Kido (tiền thân là Công ty cổ phần Kinh Đô) đã ghi dấu ấn mạnh mẽ trên thị trường bánh kẹo Việt Nam, trở thành một trong những doanh nghiệp đứng đầu thị trường, cạnh tranh ngang ngửa với các doanh nghiệp nước ngoài.
Tuy nhiên, từ mùa Tết năm 2016, Kido không còn mảng bánh kẹo. Năm 2015, công ty đã bán toàn bộ mảng kinh doanh này cho Modelez - một hãng bánh kẹo đến từ Mỹ. Cái tên Kinh Đô gắn với các sản phẩm bánh kẹo cũng được chuyển giao, công ty chính thức đổi tên sang Kido và rẽ sang mặt hàng kinh doanh mới: sản xuất dầu ăn, mì gói, kem và thực phẩm đông lạnh… Hiện khoảng 80% doanh thu của Kido đến từ dầu ăn.
Sản phẩm mới, khách hàng mới và thói quen mua sắm mới là những gì Kido đã đối mặt, và vượt qua ngoạn mục. Từ năm 2017, doanh thu Kido chính thức vượt giai đoạn hoàng kim trước đó, đạt trên 7.000 tỉ đồng. Thành tích đó tiếp tục được duy trì cho đến năm 2019.
Tạp chí Nhà Quản Lý đã có buổi phỏng với ông Mã Thanh Danh, Phó Tổng giám đốc Tập đoàn Kido về những bước chuyển mình và trở lại cuộc đua bán lẻ trong các mặt hàng mới, cũng như một số xu hướng lớn trong ngành.
Nhiều loại dầu ăn của Kido được bày bán tại hệ thống các siêu thị (Ảnh: Bảo Zoãn)Tạp chí Nhà Quản Lý: Khi chuyển từ bánh kẹo sang dầu ăn - mặt hàng tiêu dùng thiết yếu hàng ngày, hiểu biết của Kido về người tiêu dùng có những thay đổi gì?
Ông Mã Thanh Danh: Người tiêu dùng thật ra cũng giống nhau, đều là các bà nội trợ, cũng là những người tiêu dùng bình thường. Tuy nhiên, ở góc độ hành vi tiêu dùng, họ khác nhau. Ví dụ, họ mua bánh Trung thu dựa vào không khí lễ hội và mua ở siêu thị. Nhưng với sản phẩm dầu ăn, cũng mua ở siêu thị, nhưng người ta có thể mua vào thứ Sáu, thứ Bảy, có thể mua dầu mè hay dầu gấc cho con họ ăn hàng ngày… Hàng tháng họ có kế hoạch trù bị cho những chai dầu dùng cả tháng. Họ sẽ lựa những thương hiệu nào quen thuộc.
Marketing trong ngành dầu ăn có khác biệt là bạn phải cực kỳ thông minh và hiểu được hành vi tiêu dùng, hành vi mua sắm với tần suất như thế nào để marketing cho đúng. Ngoài ra, khu trưng bày quầy kệ sẽ khác trong siêu thị và còn khác biệt nữa với mặt hàng dầu ăn. Ví dụ như trong siêu thị, việc trưng bày các deal giảm giá trong tầm mắt là để thu hút khách hàng, nhưng các hàng hoá thiết yếu lại nằm ở những dãy quầy kệ cuối cùng, bởi người tiêu dùng mua những sản phẩm giá trị cao rồi mới tới hàng thiết yếu. Vì vậy trong marketing, mình phải hiểu được vấn đề đó.
Cách trưng bày cần phải tốt nhất để người tiêu dùng chạm vào các hàng hoá thiết yếu. Ví dụ, người ta không mua chai dầu ăn riêng lẻ kế bên bịch xà bông, họ phải mua chung với muối, thịt, cá, rau… Kênh phân phối cũng vậy, chúng ta tưởng là giống nhau. Thực tế không phải vậy. Tiệm tạp hoá thường nhỏ và họ chọn những mặt hàng có lãi cao. Sản phẩm dầu ăn do vậy phải tập trung vào các chợ, những khu vực mà người tiêu dùng có tần suất giao dịch mua bán cao. Siêu thị hay cửa hàng tiện lợi chỉ dành cho một số loại dầu ăn đặc biệt, đáp ứng yêu cầu “tiện” của người tiêu dùng.
Theo quan sát của ông, kênh phân phối hiện đại đang thay đổi như thế nào?
Việt Nam đang trên con đường hội nhập. Trước đây kênh phân phối truyền thống chiếm khoảng 80%-90% trong ngành bán lẻ, nhưng nay đã giảm xuống còn khoảng một nửa. Theo Bộ Công Thương, quy mô ngành bán lẻ sẽ đạt khoảng 190 tỉ USD năm 2020. Với cơ cấu dân số vàng hiện tại, các "đại gia" quốc tế đã vào Việt Nam như Lotte, Aeon,… và cuộc chiến giữa các kênh bán lẻ hiện đại sẽ ngày càng khốc liệt.
Với các sản phẩm thiết yếu như dầu ăn của Kido, liệu có sự lưỡng lự nào khi cân nhắc giữa kênh phân phối truyền thống và hiện đại hay không?
Hầu như không có sản phẩm nào phân phối theo một kênh cả, đều phải làm là đa kênh. Tuy nhiên, chúng ta phải chọn kênh nào là kênh chính. Ví dụ đối với sản phẩm dầu ăn và thực phẩm của Kido, thì kênh chính vẫn là kênh truyền thống - các chợ. Kênh thứ hai là các kênh hiện đại như siêu thị. Kênh tứ ba mới là thương mại điện tử. Việc bán hàng trên Tiki, Lazada,… thực ra không rẻ như mọi người vẫn nghĩ vì phải tốn chi phí cho khuyến mãi, chiết khấu… Chúng tôi thường đưa các sản phẩm mới lên các trang thương mại điện tử, để chia sẻ thương hiệu sản phẩm là chính.
Ông Mã Thanh Danh, Phó Tổng giám đốc Tập đoàn Kido trong buổi phỏng vấn cùng Tạp chí Nhà Quản Lý (Ảnh: Bảo Zoãn)Một trong những mô hình kênh phân phối hiện đại phổ biến nhất hiện nay là các chuỗi bán lẻ. Nhưng rõ ràng chuỗi không phải là công thức thành công bất biến, khi đã có một số chuỗi phải dừng hoạt động. Ông nghĩ sao về mô hình này?
Nếu bạn chơi cuộc chơi lớn, bạn phải là người đứng thứ nhất, thứ nhì thị trường. Đứng thứ ba là mệt rồi! Ví dụ Auchan phải rút khỏi Việt Nam sau khi nhượng lại cho Saigon Coop. Aeon hay Saigon Coop đều mở các đại siêu thị, nơi đáp ứng hầu hết nhu cầu mua sắm, trải nghiệm của cả gia đình.
Tuy nhiên, bạn có thể chọn cuộc chơi nhỏ hơn. Các cửa hàng tiện lợi len lỏi tại các khu chung cư là một ví dụ.
Vị trí là yếu tố quyết định thành bại của một chuỗi bán lẻ. Ngay cả bạn mở đại siêu thị, bạn cũng phải chọn vị trí nào gửi xe được, có trung tâm giải trí, có quãng đường rộng. Ví dụ tại các trung tâm thương mại của Aeon (Aeon Mall), họ mở xa trung tâm thành phố nhưng là những vị trí cửa ngõ giao thông. Còn kênh tiện lợi thì bạn phải mở ở chỗ rất tiện, tức là ngay dưới chân chung cư, hoặc trong bán kính 100m trở lại. Hiện nay, các cửa hàng cạnh tranh không phải về giá, có thể giá bằng hoặc dưới giá nhà sản xuất nhưng họ có được lợi thế về phát triển quy mô. Quy mô càng lớn, họ càng thu được nhiều phí từ các nhãn hàng, chi trả cho các vị trí tốt tại cửa hàng, chẳng hạn như vậy.
Với quy mô ngày càng lớn, rõ ràng dữ liệu bán lẻ ngày càng trở nên quan trọng với nhà sản xuất và các nhà bán lẻ. Vậy từ khi còn hoạt động trong lĩnh vực bánh kẹo, Kido vận dụng dữ liệu vào giải quyết bài toán về hương vị để phù hợp thị hiếu của khách hàng như thế nào?
Trung thu là mùa khá khốc liệt, kéo dài trong ba tháng. Trong ba tháng đó, bạn phải làm sao giải quyết được đủ sản phẩm, đủ các mùi vị và phải chiếm lĩnh các kênh quan trọng nhất trong 125.000 điểm bán. Thời xưa chúng tôi đã phải tập hợp các dữ liệu đó từng năm để học hỏi và xây dựng các khái niệm. Khi chưa có trí tuệ nhân tạo, chúng tối xử lý dữ liệu bằng phần mềm SPSS. Chúng tôi ghi lại những gì chúng tôi làm, những gì tồn kho, những gì di chuyển từ logistics… đều được thu thập dữ liệu. Mùa này không phân tích được, thì cứ để mùa sau chúng ta sẽ tìm các quy luật có liên quan, do đó các bạn không cần phải đầu tư quá nhiều vào công nghệ nữa.
Trước sự mở rộng của các chuỗi cửa hàng F&B (đồ ăn và thức uống), theo ông khó khăn lớn nhất trong việc vận hành mô hình này là gì?
Tôi nghĩ khó khăn lớn nhất là bạn phải có mô hình chứng minh được tính hữu ích và khả năng thành công. Bạn có thể nấu phở cho gia đình rất ngon, hay mở một cửa hàng rất tốt. Nhưng nếu mở rộng chuỗi, bài toán khó hơn rất nhiều, vì phải làm sao cho các cửa hàng đồng nhất với nhau về chất lượng, sản phẩm dịch vụ phải ngon và tốt đồng đều….
Khó khăn thứ hai là sản phẩm phải có điểm độc đáo. Ví dụ Phở 24, bạn cho rằng nó không ngon, nhưng không thể phủ nhận sự sạch sẽ, an toàn và giá cả phù hợp. Đó là điểm độc đáo rồi.
Khó khăn thứ ba xuất phát từ việc đồng nhất hoá các cửa hàng trong chuỗi F&B, cần phải chuẩn bị tốt trong việc đào tạo nguồn nhân lực. Thậm chí McDonald’s có cả trường đại học đào tạo, góp phần vào việc mở chuỗi và nhượng quyền trên khắp thế giới. Họ sẽ đào tạo chuẩn chỉ tác phong từng nhân viên, các nguyên tắc giao tiếp, xử lý tình huống…
Như ông nói thì các doanh nghiệp sẽ phải chịu áp lực chi phí, ở đây là chi phí đào tạo rất lớn. Làm sao để có thể tạo năng lực cạnh tranh trong hoàn cảnh như vậy?
Nếu bạn nhỏ thì bạn phải có võ. Bạn không có đầy đủ điều kiện, nhưng người chủ, người quản lý phải có tư tưởng sẵn sàng giải quyết ba bài toán tôi vừa nêu trên. Điều đó không đồng nghĩa với việc bạn phải mở trung tâm đào tạo hoành tráng, đào tạo trong giờ nghỉ trưa cũng là một cách. Bạn phải đảm bảo nhân viên mới phải có người kèm cặp cho đến khi quen việc, thông thạo… Việc đó thì không quá tốn chi phí.
Xin cảm ơn ông!
Thực hiện: Tâm Vũ
Ảnh: Bảo Zoãn
