Tạp chí Nhà Quản Lý: Ông nhìn nhận như thế nào về giá trị của doanh nghiệp?
Ông Nguyễn Thanh Sơn: Giá trị của doanh nghiệp nói chung nằm ở việc giải quyết vấn đề cụ thể cho xã hội. Giá trị của một doanh nghiệp phụ thuộc vào vấn đề mà họ giải quyết: có phải là vấn đề lớn hay không, có phải là vấn đề nếu giải quyết thì sẽ ảnh hưởng dây chuyền đến những thứ khác hay không? Vấn đề giải quyết có phải là vấn đề nóng bỏng đối với con người hay không?
Các công ty khởi nghiệp (startup) phải đối mặt với những khó khăn gì trên hành trình xây dựng giá trị?
Thời buổi này, chúng ta không nên coi thường một số người ở trong phòng, sở hữu công nghệ và mong muốn thay đổi thế giới. Các vấn đề mới luôn phát sinh và chẳng bao giờ lo thiếu việc để làm. Luôn luôn có một lý do để làm ra một sản phẩm, để xây dựng một công ty. Giờ đây, người ta nói rất nhiều đến việc không phải cá lớn nuốt cá bé nữa, mà cá nhanh nuốt cá chậm. Công nghệ đang rút ngắn khoảng cách giữa các doanh nghiệp non trẻ với các ông lớn giàu năng lực tài chính, công nghệ. Một cánh tay robot ngày xưa có giá khoảng 10.000 USD. Giá của nó bây giờ là 37 USD. Để làm một xét nghiệm, trước kia mất khoảng 10.000 USD, còn bây giờ có thể chỉ còn khoảng 2 USD. Thay đổi công nghệ khiến chi phí giảm tới mức không ngờ.
Trong quá trình phát triển của doanh nghiệp, tốc độ hay quy mô quan trọng hơn?
Tôi nghĩ tốc độ quan trọng hơn quy mô. Đó là lý do tại sao ông Phạm Nhật Vượng, Chủ tịch HĐQT Tập đoàn Vingroup, luôn đề cao khẩu hiệu “Mãi mãi tinh thần khởi nghiệp” đối với tập đoàn này. Bạn hãy tập trung vào việc đưa sản phẩm, dịch vụ của mình ra thị trường nhanh nhất có thể. Để thành công, Bộ trưởng Bộ Thông tin và Truyền thông Nguyễn Mạnh Hùng, khi còn đảm nhận vị trí CEO của Viettel từng giải thích, tất cả những sản phẩm Viettel là beta - sản phẩm thử nghiệm. Bạn không thể có sản phẩm hoàn hảo ngay ban đầu hoặc chờ đến khi nó thật hoàn hảo mới tung ra thị trường.
Trải nghiệm cá nhân đang nổi lên như một xu hướng tiêu dùng mới, đặc biệt ở thế hệ Millennials (những người sinh ra trong khoảng những năm 1980 đến 2000). Vậy các công ty nên khai thác xu hướng này như thế nào?
Vấn đề chính thường không phải tập trung vào việc bán một món hàng mà tập trung vào việc chiến thắng một khách hàng. Nền kinh tế nền tảng (platform) chính là nơi để khai thác giá trị khách hàng trọn đời. Bất cứ nền tảng nào có được khách hàng thì những các công ty khác sẽ mong muốn tham gia vào nền tảng đó để khai thác.
Ví dụ như một nền tảng truyền thông có khoảng 7.000 người đăng ký (subscribers), thì đây chính là tài sản lớn nhất. Đáng nói là nếu một mình nền tảng đó sẽ không cung cấp đủ sản phẩm để khai thác nhóm khách hàng đó. Những công ty khác có thể sẽ cùng “nhảy vào” và thậm chí kéo khách hàng đi. Khách hàng ngày nay mong muốn tất cả những thứ họ cần phải có ngay lập tức và ở mọi nơi. Để có được khách hàng thì hiểu biết của công ty về mặt cá nhân là rất quan trọng. Công nghệ ngày nay cho phép điều đó. Từ trước đến nay tất cả mọi người đều biết trải nghiệm cá nhân là điều cần thiết, tuy nhiên yếu tố công nghệ với chi phí cao lại cản trở việc tiếp cận của doanh nghiệp. Khi công nghệ đã giảm chi phí xuống đến mức thấp thì với những công nghệ đó, mọi người hoàn toàn có thể tiếp cận khách hàng theo cách cá nhân.
Một công cụ marketing phổ biến trong thời gian vừa qua là sử dụng người ảnh hưởng (influencer). Ông có lưu ý gì về việc sử dụng influencer hay không?
Vấn đề của các influencer như người nổi tiếng diễn viên, ca sĩ, đó là họ không có nhiều thời gian để giao tiếp với người dùng. Điểm mạnh của người nổi tiếng như vậy đến từ việc sở hữu hàng triệu người theo dõi. Nhưng nếu muốn chuyển từ “social awareness” (nhận thức xã hội) thành “social club” (câu lạc bộ xã hội), thì cần phải có sự tương tác – yếu tố vô cùng quan trọng trong bán hàng. Đó là lý do tại sao người ta dịch chuyển sang “micro influencer” (những người có tầm ảnh hưởng nhỏ), không phải là vì họ biết tốt hơn mà mức độ quan tâm và thích thú của khách hàng tốt hơn thông qua cách họ nói chuyện với khách hàng. Đứng sau người nổi tiếng là cả một doanh nghiệp, ê-kíp đội ngũ trợ lý, kinh doanh hình ảnh của họ chứ không phải con người thật. Một trong những điều quan trọng trên mạng xã hội là khách hàng phải có thể tin tưởng đó là một con người thật.
Ai là sứ giả tốt nhất cho một doanh nghiệp?
Sứ giả tốt nhất của một doanh nghiệp là khách hàng và khách hàng cũng chính là đại sứ thương hiệu, vì người ta vẫn có xu hướng ảnh hưởng từ những người giống họ.
Đánh giá của Anphabe năm 2018 cho rằng Việt Nam sẽ trở thành quốc gia đầu tiên trong khối Diễn đàn Hợp tác Kinh tế châu Á-Thái Bình Dương (APEC) có tỉ lệ lao động tự do vượt quá 50%. Ông đánh giá thế nào về xu hướng dịch chuyển sang nền kinh tế gig (gig economy) tại Việt Nam, hay sự phổ biến của các việc làm tạm thời của những người lao động độc lập trong khoảng thời gian ngắn?
Việt Nam thường đi sau những nước đã phát triển, ảnh hưởng của thế giới đến Việt Nam cũng chậm hơn vài năm. Việc đầu tiên là mọi người thấy cáisự phát triển của gig economy ở Mỹ, hoặc châu Âu.
Có rất nhiều startup rất nhanh nhạy bằng cách tận dụng được công nghệ xung quanh. Họ chỉ có một cái ý tưởng nhưng họ có thể tận dụng rất nhiều những cái công nghệ xung quanh để phát triển doanh nghiệp của mình. Mọi người nói rất nhiều về chuyển đổi số. Chuyển đổi số đang diễn ra ở rất nhiều các doanh nghiệp nhỏ và thay đổi những doanh nghiệp rất nhỏ. Khi các doanh nghiệp từ “underground” (ngầm) trở thành “mainstream” (chính thức), họ có thể thay đổi toàn bộ cục diện thế giới. Việt Nam cũng sẽ không tránh hỏi cái xu hướng đó.
Thách thức lớn nhất của Việt Nam từ trước đến nay là làm việc nhóm chưa tốt. Để gig economy hoạt động tốt thì việc phối hợp hoạt động phải tốt. Bên cạnh đó, người Việt Nam hoặc doanh nghiệp Việt Nam vẫn chưa đạt trình độ chuyên môn hóa cơ bản, không có những chuyên gia khác nhau ở các lĩnh vực khác nhau. Ở mỗi lĩnh vực nhỏ, cần những chuyên gia trong lĩnh vực đó.
Phẩm chất đòi hỏi ở một nhà lãnh đạo doanh nghiệp hiện nay là gì?
Có rất nhiều định nghĩa khác nhau nhưng nếu nói một cách đơn giản lãnh đạo là cách mà bạn quan tâm đến người khác. Ví dụ như nhiều người thường nói, nhân viên rời bỏ một công ty không phải tại công ty ấy mà họ rời bỏ vì lãnh đạo. Vậy khi nào người ta sẽ bỏ một nhà lãnh đạo để ra đi? Đó là khi mà người lãnh đạo không dành thời gian cho họ nữa. Khi đó, nhân viên họ không cảm thấy lãnh đạo quan tâm đến mình, không dành thời gian cho mình.
Đối với lãnh đạo, nhân viên sẽ đi theo năm chữ “T”. Đầu tiên là chữ “Tên”, tức là có một chức vụ. Chữ T thứ hai là “Tình” - người ta đi theo vì yêu quý bạn. Người ta có thể đi theo vì chữ “Tài” - vì họ cùng học hỏi từ lãnh đạo. Người ta cũng có thể đi theo một lãnh đạo vì “Tiền” vì cảm thấy đi làm sẽ có tài chính. Họ cũng có thể vì “Tiếng” - vì bạn rất nổi tiếng. Tôi thường nói với nhân viên của mình là đừng bao giờ đi theo một người nếu người ta chỉ có một chữ T.
Phẩm chất lãnh đạo thể hiện ở những chi tiết rất nhỏ như khi trong cơ quan mình thấy có bình nước uống hết thì bạn về chỗ hay bạn rút cái vỏ không ra và lấy cái mới thay vào, bạn đang đi thang máy mà thấy xa có người, bạn sẽ giữ cửa thang máy hay là bạn sẽ đi lên trước. Rèn luyện những thứ nhỏ như thế cũng góp phần hình thành năng lực lãnh đạo.
Tôi muốn nhấn mạnh rằng, năng lực lãnh đạo của bạn nằm ở chỗ bạn quan tâm đến những người khác, bạn quan tâm đến khía cạnh tốt đẹp ở những người khác. Đó là lý do tại sao mọi người đi theo một nhà lãnh đạo. Họ đi theo bạn cũng vì bạn tin tưởng vào những điều tốt đẹp. Bạn tin tưởng vào khả năng phát triển của mỗi người, bạn tin tưởng họ có thể trưởng thành tốt hơn và trở nên thành công hơn.
Trong khi trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp (CSR) đang trở thành xu thế, nhưng cần hiểu sao cho đúng về khái niệm này?
Trên thực tế, ngoài câu chuyện làm hài lòng khách hàng, cả startup và các doanh nghiệp lớn đều cần phải thực hiện trách nhiệm xã hội, điều tôi cho là bắt buộc của các doanh nghiệp. Về lý thuyết, để tạo ra của cải vật chất cho xã hội thì ngoài những thứ của doanh nghiệp làm ra, họ còn lấy rất nhiều những thứ khác của chung và trách nhiệm của doanh nghiệp là bù đắp lại những thứ đã lấy của xã hội.
Lấy ví dụ về tập đoàn Tata của Ấn Độ - doanh nghiệp được xem như một kiểu mẫu trên thế giới. CEO của Tata yêu cầu hai phần ba lợi nhuận của công ty phải được trả về cho Ấn Độ tức là phải dùng con số đó lợi nhuận của công ty để tiến hành các hoạt động trách nhiệm xã hội. Ngân sách của họ dành cho các hoạt động xã hội là rất lớn.
Một nhánh hoạt động khác của Tata là khai thác quặng. Nhưng để khai thác quặng thì công ty này phải chặt cây. Mặc dù đất do công ty sở hữu nhưng cây cối trên mảnh đất tạo ra oxy, mà oxy là của chung. Do đó trách nhiệm của công ty này là phải bổ sung lại nguồn thảm thực vật. Nhìn vào toàn bộ hoạt động vận hành của doanh nghiệp làm ra một sản phẩm, đâu là thứ doanh nghiệp đã lấy đi thì trách nhiệm xã hội là việc bù đắp lại, chứ không phải các hoạt động truyền thông cho doanh nghiệp hay thông qua các hoạt động xã hội để làm marketing cho sản phẩm. CSR thuộc về hoạt động nội tại của doanh nghiệp. Do đó, trách nhiệm xã hội chính là trách nhiệm, chứ không phải một lựa chọn.
Nhà Quản Lý: Xin cảm ơn ông!
Tâm Vũ (thực hiện)
