Khái niệm "mô hình kinh doanh" nên được hiểu thế nào

Yêu cầu về một mô hình kinh doanh rành mạch rõ ràng và nhất quán thường xuyên được các nhà đầu tư, các nhà điều hành, hay hội đồng quản trị đặt ra cho doanh nghiệp.

Nhưng có một nghịch lý là khó có người nào có thể trả lời rõ ràng câu hỏi: “Vậy thế nào là một mô hình kinh doanh?”.

Nếu chúng ta hỏi 10 nhà kinh doanh thế nào là một mô hình kinh doanh, hẳn sẽ thu được 10 câu trả lời khác nhau.

Michael Lewis, chuyên gia tài chính kiêm tác giả cuốn sách The New, New Thing đã gọi khái niệm mô hình kinh doanh là “một khái niệm nghệ thuật”. Như mọi khái niệm nghệ thuật trên đời, hầu hết người ta đều dễ dàng nhận biết nhưng lại khó mà định nghĩa chính xác về “mô hình kinh doanh.”

Với Lewis, ông đưa ra định nghĩa căn bản nhất: “Mô hình kinh doanh tất tần tật nghĩa là cách bạn lên kế hoạch kiếm tiền”. Lewis đưa ra khái niệm này vào mùa thu năm 1999, thời đỉnh điểm của “bong bóng dot-com”.

Chẳng hạn, “mô hình kinh doanh” của Microsoft khi đó là bán phần mềm với giá 120 USD cho một hộp sản phẩm có chi phí sản xuất 50 xu. Còn mô hình kinh doanh của phần lớn công ty internet là thu hút thật đông người truy cập trang web của mình, rồi bán cơ hội đăng quảng cáo cho những ai có nhu cầu lên trang web của mình.

Lục lại trên Tạp chí Kinh doanh Harvard để xem những chuyên gia kinh doanh đã định nghĩa khái niệm này ra sao, chúng ta sẽ nhận ra thấy được cả một rừng rậm những định nghĩa. Peter Drucker - cha đẻ của lý thuyết quản trị - định nghĩa mô hình kinh doanh là “sự ngầm nhận về những gì mà một công ty được trả tiền để làm” – một khái niệm được Drucker giới thiệu trong một bài viết năm 1994, nhưng thật ra ông chưa từng nhắc đến cụm từ “mô hình kinh doanh” mà chỉ là một phần trong “luận thuyết kinh doanh” mà Drucker viết ra.

Trong “luận thuyết kinh doanh” của mình, Drucker đưa ra nhiều sự ngầm nhận về những gì một doanh nghiệp làm hoặc không làm. Những sự ngầm nhận này còn bao gồm việc nhận diện khách hàng và đối thủ cạnh tranh, giá trị và hành vi của những đối tượng này. Ngoài ra, đó còn là sự ngầm nhận về công nghệ, về điểm mạnh và điểm yếu của một doanh nghiệp.

Ở đây, Drucker đưa ra nhiều sự ngầm nhận hơn là nhìn vào yếu tố lời lãi. Tương tự, cây viết gạo cội Joan Magretta cũng trích dẫn Drucker trong bài viết Why Business Models Matter (Tại sao mô hình kinh doanh lại quan trọng?) vào năm 2002, thời điểm bong bóng dot-com đã vỡ. “Các mô hình kinh doanh về cơ bản là những câu chuyện – những câu chuyện mô tả cách một doanh nghiệp vận hành. Một mô hình kinh doanh tốt sẽ trả lời câu hỏi kinh điển của Drucker là “Ai là khách hàng? Và khách hàng có giá trị đến đâu?” đồng thời trả lời câu hỏi nền tảng mà mọi nhà quản lý phải hỏi: Chúng ta kiếm tiền ra sao với doanh nghiệp này? Đâu là logic kinh tế tiềm ẩn giúp giải thích cách chúng ta đem lại giá trị cho khách hàng với chi phí hợp lý?”

Tóm lại, Magretta cũng như Drucker đã chỉ ra rằng cụm từ “mô hình kinh doanh” được đại chúng sử dụng lần đầu tiên với sự ra đời của máy tính cá nhân và phần mềm xử lý bảng tính (spreadsheet). Còn trước đó, theo họ, mô hình kinh doanh được tạo ra bởi sự ngẫu nhiên hơn là theo kế hoạch. Bằng cách giúp các doanh nghiệp gắn kết kiến thức thị trường của họ với kết quả kinh doanh, những phần mềm xử lý bảng tính giúp người ta tạo ra những mô hình kinh doanh trước khi doanh nghiệp đi vào hoạt động.

Tại sao mô hình kinh doanh lại quan trọng?

Về bản chất, “mô hình kinh doanh” là những câu chuyện, những câu chuyện kể về cách vận hành của một doanh nghiệp.

Tạp chí Kinh doanh Harvardnêu ví dụ về câu chuyện đằng sau mô hình kinh doanh thành công nhất mọi thời đại: ngân phiếu du lịch (traveler’s check). Trong một chuyến du lịch đến châu Âu vào năm 1892, J.C. Fargo, Giám đốc American Express gặp nhiều khó khăn trong việc chuyển tín dụng thư sang tiền mặt.

“Đến nơi hẻo lánh thì tín dụng thư chẳng hơn gì mớ giấy lộn ướt nhẹp. Đến giám đốc của American Express còn gặp khó khăn đến vậy, thì người thường còn khổ đến đâu. Phải làm gì đó thôi”, ông nói sau khi trở về Mỹ. Và thế là American Express phát minh ra tấm ngân phiếu du lịch, và kể từ đó làm nở rộ một “mô hình kinh doanh” có đầy đủ tính chất một câu chuyện hấp dẫn: có một nhân vật rõ ràng (giám đốc của American Express), động cơ hợp lý (gặp khó khăn với tín dụng thư truyền thống), cùng một cốt truyện mang đến nhận thức về giá trị.

Mô hình khác với chiến lược

Để nhìn ra sự khác nhau giữa hai khái niệm “mô hình kinh doanh” và “chiến lược kinh doanh,” hãy nhìn vào Wal-Mart. Công chúng nghĩ rằng thành công của gã khổng lồ bán lẻ này đến từ việc họ nghĩ ra một mô hình kinh doanh mới. Nhưng thật ra không phải vậy. Khi Sam Walton mở siêu thị Wal- Mart đầu tiên vào năm 1962, thì mô hình bán lẻ giá rẻ đã có từ trước đó.

Từ những năm 1930, các siêu thị đã tập cho khách hàng làm quen với mô hình “hy sinh” dịch vụ cá nhân để bán thực phẩm với giá rẻ, và những thế hệ bán lẻ sau này nhận ra họ có thể “áp dụng” nguyên lý nào vào các cửa hàng quần áo và những sản phẩm đồ gia dụng khác.

Và thế là mô hình kinh doanh cơ bản của ngành bán lẻ giá rẻ bắt đầu thành hình như sau: đầu tiên là loại bỏ những tiện nghi vật lý thường thấy ở những trung tâm thương mại như thảm đỏ hay đèn chùm. Tiếp theo, thiết kế không gian để chứa được một lượng lớn khách mua hàng cùng một lúc. Và thứ ba, cắt giảm tối đa nhân lực phục vụ và để khách hàng tự phục vụ. Làm ba điều này thật tốt, bạn sẽ vừa bán hàng giá rẻ mà vẫn có lãi.

Còn trong bài viết How to Design a Winning Business Model (Làm thế nào để thiết kế một mô hình kinh doanh thành công), Ramon Cassadesus-Masanell và Joan Ricart tập trung vào những lựa chọn mà nhà quản lý phải thực hiện khi quyết định cần làm gì để đạt kết quả tốt khi chia những lựa chọn này thành những lựa chọn mang tính chính sách (dùng nhân lực thuộc công đoàn hoặc không, đặt nhà máy ở khu vực hẻo lánh...), tính tài sản (xây dựng nhà máy, hệ thống truyền thông vệ tinh) và tính quản trị (ai có quyền quyết định hai lựa chọn trên).

Quay lại câu chuyện của Wal-Mart. Sam Walton đã vận dụng mô hình kinh doanh “bán lẻ giá rẻ” không mới bằng một chiến lược vô cùng mới mẻ. Ngay từ đầu, Walton không tập trung vào những siêu đô thị như New York như những đối thủ cùng thời (giờ đều không còn), mà ông nhắm đến những thị trấn nhỏ, hẻo lánh không được các công ty đoái hoài để đặt các đại siêu thị của mình, ví dụ thị trấn Rogers với dân số chỉ từ 5.000 đến 25.000 dân.

Bản thân sinh trưởng tại một thị trấn nhỏ, Walton hiểu tâm lý của người dân nơi đây. Theo ông, thành phố gần Rogers nhất cũng mất bốn tiếng lái xe, nên ông tính toán rằng, nếu Wal-Mart có thể bán với giá ngang hoặc thấp hơn sản phẩm cùng loại tại thành phố, thì người ta sẽ mua ngay tại nhà. Do các khu vực có Wal-Mart đều quá nhỏ để chứa nhiều hơn một nhà bán lẻ lớn, Walton bỗng nhiên loại bỏ được bất cứ đối thủ nào muốn xâm nhập vào những thị trường đã có Wal-Mart.

Một mô hình kinh doanh tốt là chưa đủ

Đây là câu chuyện của hãng máy tính Dell. Không như Sam Walton, Michael Dell thật sự đã “phát minh” ra một mô hình kinh doanh hoàn toàn mới. Trong khi những hãng máy tính khác bán hàng thông qua các đại lý bán lại (re-seller), Dell bán hàng trực tiếp đến tay người tiêu dùng. Điều này không chỉ giúp giảm một khoản chi phí đáng kể mà còn cho Dell thông tin để họ kiểm soát kho hàng của mình tốt hơn bất cứ đối thủ nào cùng ngành. Mô hình này giúp Dell liên tục đạt kết quả kinh doanh khả quan hơn mọi đối thủ suốt hơn một thập kỷ.

Trong trường hợp này, mô hình kinh doanh của Dell hoạt động tương đồng với một chiến lược kinh doanh: nó rất khó bị sao chép. Nếu đối thủ của Dell cũng bắt chước bán trực tiếp đến tay người mua hàng, họ sẽ tự tay phá hỏng các kênh phân phối hàng của chính mình và khiến các đối tác re-seller quay lưng với họ. Thế là các đối thủ của Dell bị “mắc kẹt” trong chính mô hình kinh doanh của mình: Sao chép Dell hay không cũng “chết”.

Như vậy, khi một mô hình kinh doanh hoàn toàn mới gây thay đổi tính kinh tế của một ngành và khó bị sao chép, tự nó sẽ tạo ra một lợi thế cạnh tranh vô cùng lớn.

Đông Phan