Đại dịch COVID-19 bộc lộ các rủi ro của chuỗi cung ứng just-in-time và thúc đẩy các doanh nghiệp nhanh chóng xem xét và thay đổi chuỗi giá trị toàn cầu nhằm thích ứng với khủng hoảng.

Các chuỗi giá trị toàn cầu là cỗ máy quan trọng trong tăng trưởng kinh tế, trước nay luôn được thiết kế để tối ưu hóa khả năng cạnh tranh chi phí. Dịch viêm phổi do chủng mới của virus Corona (COVID-19) đang làm gián đoạn sản xuất và các chuỗi giá trị toàn cầu, để lại hậu quả cho các doanh nghiệp, nhà sản xuất và cả nền kinh tế toàn cầu.

COVID-19 tác động lớn lên các thị trường trên thế giới. Nỗi lo sợ virus đang làm ảnh hưởng đến giá dầu toàn cầu, khi mà các công ty lọc dầu của Trung Quốc cắt giảm sản lượng do ước lượng giảm nhu cầu trong nước. Nhu cầu tiêu thụ chậm lại ở Trung Quốc càng làm viễn cảnh của cho các nhà cung cấp thêm u tối. Theo các đánh giá của Reuters, tăng trưởng kinh tế của Trung Quốc được cho là sẽ giảm chỉ còn 4,5% trong quý đầu tiên năm 2020 – mức thấp nhất kể từ cuộc khủng hoảng tài chính năm 2008 và có thể khiến thu nhập của nền kinh tế thế giới mất đi 1,1 nghìn tỉ USD.

Hiện chưa thể đo lường thiệt hại kinh tế cuối cùng của cuộc khủng hoảng này, nhưng có thể đây sẽ là lần khủng hoảng gây gián đoạn kinh tế nhiều nhất từ trước đến nay.

Nhìn từ quan điểm chuỗi giá trị, các gián đoạn liên quan đến chuỗi cung ứng trong quá khứ như bùng phát dịch SARS 2003 hay thảm họa nguyên tử do rò rỉ hạt nhân ở Fukushima năm 2011 có thể không có giá trị tham khảo cho ngày nay. Trung Quốc hiện có mức độ phát triển và kết nối với kinh tế toàn cầu hơn trước rất nhiều, sản lượng sản xuất toàn cầu của Trung Quốc tăng từ 9% năm 2003 lên hơn 28% năm 2018, và quốc gia này cũng đã cải thiện đáng kể hệ thống giao thông vận tải trong những năm gần đây.

Thêm vào đó, các chuỗi giá trị hiện nay có quy mô toàn cầu cao hơn và phức tạp hơn so với năm 2003 hay 2001. Theo báo cáo về “Tác động đến Kinh doanh của dịch virus Corona” do Công ty Phân tích Dun & Bradstreet công bố đầu tháng 2 vừa qua, 938 công ty trong danh sách 1.000 doanh nghiệp hàng đầu của Fortune có nhà cung ứng cấp một hoặc cấp hai chịu ảnh hưởng của virus Corona.

Ngành công nghiệp ô tô với chuỗi cung ứng just in time (vừa kịp thời) và hệ thống nhà cung cấp toàn cầu đã sớm cảm nhận được cơn sốc này. Cụ thể, sản lượng của ngành công nghiệp ô tô của Trung Quốc đang duy trì mức 50% so với trước khi xảy ra dịch, và mặc dù các nhà cung cấp phụ tùng Trung Quốc đã cho khởi động lại một phần bộ máy, phải rất lâu nữa các công xưởng mới chạy công suất tối đa. Chẳng hạn, Tập đoàn Volkswagen hợp tác với FAW Trung Quốc đã mở lại bốn công xưởng vào tuần trước nhưng dự định đến tháng Năm mới hoạt động hết công suất.

Trì hoãn hoạt động đã tạo ra hiệu ứng đứt gãy cho các nhà sản xuất phụ tùng gốc (OEMs) trong nước và trên thế giới, nhiều công ty đang phải hoãn hoặc ngừng sản xuất. Đây là một cú đánh mạnh vào thị trường sản xuất vốn đang sụt giảm, gây ra thêm sụt giảm sản lượng từ 2% đến 5% trong năm nay.

Các nhà sản xuất linh kiện điện tử cũng đang phải hứng chịu tác động trực tiếp. Chẳng hạn, Apple đã mất hơn 12% doanh thu trong tuần cuối tháng 2, vì dù có các nhà cung cấp ở 43 quốc gia nhưng tất cả các nhà cung cấp này đều nhận linh kiện từ Trung Quốc.

Khắp nơi trong các ngành công nghiệp, công nhân và quản lý đều thiếu trầm trọng và các biện pháp cách ly nghặt nghèo ở các trung tâm sản xuất trọng yếu tiếp tục là nguyên nhân. Nhiều nhân viên đang ở nhà, và theo Tập đoàn Tài chính Jefferies, chỉ có 60-80% trong số 300 ngàn lao động nhập cư được dự báo là sẽ quay lại làm việc trong quý II năm nay.

Ứng phó rủi ro

Nghiên cứu gần đây mang tên “Tái định hình giá trị toàn cầu” do Diễn đàn Kinh tế Thế giới (WEF) hợp tác với Công ty Tư vấn Kearney, đưa ra khuôn khổ giúp chúng ta hiểu được tác động của các lực lượng đang gây ra gián đoạn chuỗi giá trị toàn cầu, đồng thời cung cấp các chiến lược cần thiết để triển khai ứng phó cho lãnh đạo doanh nghiệp và chính phủ.

Trước rủi ro gián đoạn chuỗi cung ứng

Trong bối cảnh khủng hoảng do virus Corona, các nhà lãnh đạo cần khẩn trương triển khai các chiến lược ngắn hạn để chống chịu với khủng hoảng, đồng thời cân nhắc kế hoạch dài hạn để tái định hình chuỗi cung ứng nhằm thích ứng tốt hơn với rủi ro, bao gồm:

• Nhìn nhận rõ ràng toàn bộ chuỗi giá trị từ các nhà cung ứng cấp một, cấp hai, thậm chí cấp ba. Xác định ai đóng vai trò trọng yếu? Có nguồn lực thay thế hay không? Tình hình lưu kho của các nhà cung cấp này như thế nào? Tìm hai nguồn cung cho các phần trọng yếu của chuỗi giá trị, hoặc gia tăng mức độ lưu kho để chống chịu với rủi ro.

• Mạnh dạn đánh giá và lựa chọn địa điểm gần để rút ngắn chuỗi cung ứng và giảm khoảng cách với khách hàng.

• Tận dụng các công nghệ sản xuất tiên tiến để tăng khả năng chống chịu bằng cách cải thiện năng lực cảm nhận và chuyển hướng khi sắp xảy ra rủi ro.

• Triển khai các kỹ thuật xây dựng kế hoạch tình huống để đánh giá có hệ thống toàn bộ chuỗi giá trị, thiết lập trước loạt hành động phản ứng để triển khai nhanh chóng.

Giảm tác động của COVID-19 lên quy mô toàn cầu là công việc lớn và khẩn cấp, không một thể chế đơn độc nào có thể tự mình giải quyết. Các lãnh đạo doanh nghiệp và chính phủ cần hành động cùng nhau, để kiềm chế các tập quán hành động riêng rẽ hiện thời và thúc đẩy một ứng phó đồng loạt. Bằng cách cùng hành động, các bên liên quan có thể tiến hành các biện pháp cần thiết để đem lại giải pháp tốt nhất có thể nhằm xác định các rủi ro toàn cầu mới.

Tạp chí Nhà Quản Lý