Ông Vũ Ngọc Tâm, Tổng thư ký tòa soạn, Tạp chí Nhà Quản Lý: Thời gian qua, chúng ta đã nghe nhắc nhiều đến cụm từ "New Retail". Mới đây, sau khi giải thể chuỗi cửa hàng điện máy VinPro và sáp nhập trang thương mại điện tử Adayroi.com vào VinID, tập đoàn Vingroup lần đầu tiên chia sẻ định hướng mới - xây dựng mô hình New Retail. Đối với Vingroup, New Retail là "kết hợp bán lẻ truyền thống và phương thức bán lẻ trực tuyến (O2O)", CEO tập đoàn Vingroup Nguyễn Việt Quang nói với báo chí.
Giữa năm nay, ông Đinh Anh Huân, Nhà sáng lập kiêm Chủ tịch Seedcom cũng cho biết về việc đang theo duổi mô hình New Retail. Đối với Chủ tịch Seedcom, New Retail là "làm sao để ứng dụng công nghệ vào phục vụ khách hàng bất kỳ đâu, bất kỳ lúc nào".
New Retail "sinh ra ở Trung Quốc và tiến ra toàn cầu" - như nhan đề cuốn sách cùng tên "New Retail: Born in China, Going global". Cụm từ này lần đầu tiên được nhắc đến bởi Jack Ma - nhà sáng lập Alibaba trong bức thư gửi cổ đông năm 2017. Tại Trung Quốc, Alibaba đã tiên phong xây dựng một mô hình New Retail rất cảm hứng, với hệ sinh thái toàn diện bao gồm: siêu thị bán lẻ (HEMA), nền tảng thương mại điện tử (Taobao), ví điện tử (AliPay), dịch vụ logistics (ele.me),...
Tuy nhiên, cũng có nhiều ý kiến khác, như chuyên gia bán lẻ Jon Bird cho rằng, thực ra "New Retail" không hề mới. Chưa kể, mỗi người có thể đưa ra một định nghĩa khác nhau về khái niệm này.
Vì vậy, trong khuôn khổ phiên thảo luận sau đây, Tạp chí Nhà Quản Lý muốn tiếp cận New Retail như một cụm lần đầu tiên đề cập và gợi cảm hứng từ nhà bán lẻ lớn nhất thế giới Alibaba, để miêu tả tương lai của ngành bán lẻ với việc tăng cường ứng dụng công nghệ và tạo hệ sinh thái. New Retail ở đây là một mô hình mới, một phương pháp và cách thức mới, để chúng ta có thể tiếp cận trong tương lai của bán lẻ - một ngành biến đổi không ngừng.
Với câu hỏi đầu tiên, xin các diễn giả cho biết, New Retail hay tương lai của bán lẻ mới nên được hình dung như thế nào?
Ông Thông Đỗ, Nhà sáng lập & Chủ tịch Palexy: Bán lẻ, dù tên là Smart Retail như ở Mỹ hay New Retail ở Trung Quốc, đều có chung bản chất. Theo tôi, dù với tên gọi là gì, bán lẻ cũng phải xoay quanh hai góc độ: khách hàng và người vận hành bán lẻ.
Ngày nay, khách hàng là trung tâm, thay vì sản phẩm. Khách hàng cần nhà bán lẻ hiểu mình hơn, chăm sóc tốt hơn và việc mua hàng thuận tiện hơn. Mô hình bán lẻ nào trên thế giới, dù online hay offline hay cao cấp, đều phải xoay quanh trải nghiệm khách hàng.
Bên cạnh đó, khi thị trường có nhiều đối thủ, nhà bán lẻ không thể mãi giảm giá để cạnh tranh, các chiến dịch marketing cũng có thể dễ dàng sao chép của nhau. Vì vậy, chiến lược sống còn là tối ưu hóa vận hành. Ai quản lý tốt hơn sẽ thắng cuộc trong cuộc chơi này.
Hai yếu tố quan trọng giúp nhà bán lẻ tồn tại trong thời gian tới là trải nghiệm người dùng và tối ưu hóa vận hành.
Ông Bùi Hải Hà, Phó Giám đốc Hệ thống Thông tin, FPT Retail: Tôi đã nghe cụm từ New Retail từ lâu. Nhưng để định danh New Retail, tôi xin về hai phần đơn giản hơn là: ứng dụng và hệ sinh thái. Hành vi mua hàng của khách hàng và quá trình đưa hàng đến được đến tay người tiêu dùng qua rất nhiều công đoạn khác nhau. Việc tích hợp chỉ là bước đầu tiên, không phải là quyết định xem hệ thống có vận hành được không. Về mặt công nghệ, câu hỏi đặt ra ai sẽ là người đưa ra được mô hình kinh doanh với hệ sinh thái là các công ty khác nhau với tư cách pháp nhân khác nhau có thể chia sẻ lợi nhuận. Đó sẽ là thách thức công nghệ sớm nhất đối với New Retail.
Ông Nguyễn Xuân Trường, Giám đốc mảng Social Payment, Ví điện tử MoMo: Dưới góc độ kinh doanh, bản chất New Retail là thuật ngữ chỉ một giải pháp. Tôi đồng thuận với phần trả lời của anh Thông, chỉ bổ sung vấn đề thực tế khi đội của tôi đưa một giải pháp ra thị trường.
Thực tế, khách hàng muốn bán được nhiều hàng hóa hơn ra thị trường, ở phạm vi xa hơn. Trước đây nhà hàng chỉ bán bữa trưa cho những người ở cách đó 500m, nay họ muốn bán hàng cho người ở xa tới 5km. Họ phải tìm giải pháp và nền tảng giao hàng như Ahamove xuất hiện. Tương tự khi Lalafood muốn tăng doanh số, họ phải bán trên nhiều kênh, không chỉ ở cửa hàng - nơi mà chi phí ngày càng đắt đỏ.
Hãng bán lẻ muốn tăng doanh số, tăng giá trị doanh nghiệp, trong khi các cách truyền thống không giải quyết được. New Retail giải quyết bài toán bức bách này. Các hãng phải mở rộng trên các nền tảng khác và tăng tốc chuyển đổi số.
Từ phía người dùng, trước đây khi hai ứng dụng vừa vào Việt Nam, Uber yêu cầu tích hợp thẻ tín dụng vào ứng dụng, còn Grab thì dùng tiền mặt. Tôi thường chọn Uber hơn Grab vì muốn khi xuống xe không phải mất thêm 10 giây để trả tiền. Bản chất của New Retail là giải quyết vấn đề của người dùng và vấn đề của người bán hàng.
Công nghệ và sự tham gia của các công ty công nghệ có vai trò như thế nào trong việc định hình tương lai của bán lẻ?
Ông Thông Đỗ: Vai trò của công nghệ ngày càng quan trọng, vì nó giải quyết bài toán về kỹ thuật. Bước đầu chuyển đổi số của các nhà bán lẻ truyền thống là tối ưu hóa quy trình để hiệu quả hơn. Những thứ chưa ở dạng số phải số hóa nó.
Theo tôi công nghệ và dữ liệu sẽ trở thành phần quan trọng nhất. Những cái khác có thể học hỏi sao chép rất nhanh nhưng về công nghệ, ai sở hữu được và triển khai được các giải pháp sẽ thắng. Bản chất số hóa để tối ưu hóa quản trị.
Quay trở lại, người mua hàng sẽ là trung tâm trong New Retail, chứ không phải sản phẩm. Trước đây nhà sản xuất mang sản phẩm đi phân phối, người mua hàng là cuối chặng. Nay đổi lại, người mua hàng là đầu chặng. Vì vậy, công nghệ rất quan trọng để nhà bán lẻ hiểu hơn về khách hàng.
Làm thế nào để doanh nghiệp bán lẻ xác định được đâu là hoạt động nên tự xây dựng và vận hành (build and operate) và đâu là hoạt động nên thuê ngoài (outsource)?
Ông Thông Đỗ: Đây là một câu hỏi thú vị. Tôi có kinh nghiệm làm với các công ty quốc tế và nhận ra các doanh nghiệp ở thị trường Mỹ và Việt Nam có khác biệt lớn về mặt tư duy. Khi khách hàng quốc tế hiểu rõ giải pháp công nghệ của bạn có giá trị, họ sẽ thuê bạn làm dựa trên câu chuyện bài toán kinh doanh rõ ràng ngay từ đầu. Họ không ngần ngại mua các giải pháp đó. Một bộ phận khách hàng Việt Nam nghĩ mọi thứ đều có thể tự làm được. Họ nghĩ khi các bạn làm được, thì chúng tôi cũng làm được và tự phát triển hệ thống.
Nhưng có một loại chi phí ẩn mà bạn không tính được. Bạn tự xây dựng hệ thống mất 1-2 năm, sẽ tiết kiệm được 30% so với thuê ngoài nhưng khi bạn xây xong, thì thị trường đã sang một chặng khác rồi.
Nếu có đối tác tốt, có chi phí, cơ sở hạ tầng sẵn sàng thì nên hợp tác từ ban đầu. Sau khi đưa đối tác công nghệ vào làm, trong quá trình làm có những vấn đề đặc thù của doanh nghiệp mình thì có thể xây dựng đội ngũ riêng để phát triển. Như chúng tôi cung cấp giải pháp, còn biến cái đó thành các chiến lược cụ thể thi phải do chính nhà bán lẻ. Nhà bán lẻ nên tự xây dựng đội ngũ của mình vì đó mới là những người hiểu điểm mạnh, điểm yếu và biến những giải pháp của chúng tôi thành các hành động cụ thể.
Như vậy có thể hiểu những thứ quá đi sâu về mặt công nghệ nên thuê đối tác còn những thứ gắn liền với hoạt động kinh doanh của mình thì nên xây dựng đội ngũ.
Ông Đậu Hoàng Quân, Giám đốc, Đại diện miền Nam, Mobio: Việc ứng dụng công nghệ phụ thuộc vào hai yếu tố, đầu tiên là tầm nhìn của lãnh đạo và hai là mức độ trưởng thành của doanh nghiệp đó. Ví dụ khi nhà lãnh đạo có tầm nhìn lớn và nội lực công ty lớn hoàn toàn có thể tự triển khai công nghệ, như anh Bùi Hải Hà (FPT Retail) có thể tự làm. Hoặc nhà bán lẻ có thể thuê nhà cung cấp nước ngoài giải quyết bài toán đó cho mình theo nhu cầu. Không có câu trả lời chính xác cho việc nên tự xây dựng hay thuê ngoài công nghệ. Nó phụ thuộc rất nhiều vào doanh nghiệp và nội lực của bạn.
.jpg "Ông Đậu Hoàng Quân, Giám đốc, đại diện miền Nam Mobio. Ảnh: Phùng Trọng Tín.")
Vậy lúc nào nên thuê ngoài? Tôi rất đồng ý với anh Thông rằng, việc xây dựng một lời giải phải mất hai năm. Trong hai năm ấy, đối thủ của chúng ta đã dùng một công ty công nghệ đang phục vụ cho khoảng 100 đối thủ khác. Bí quyết của đơn vị công nghệ đó rất nhiều. Có thể họ không giải quyết tốt bài toán cá nhân của doanh nghiệp mình nhưng thị trường thay đổi rất nhanh, trong hai năm đó thị trường thay đổi như vậy mình vẫn loay hoay giải quyết bài toán từ hai năm trước. Đây sẽ là thách thức rất lớn. Người lãnh đạo sẽ phải suy nghĩ việc này. Những người làm công nghệ trong tập đoàn phải chia sẻ điều này với lãnh đạo.
Ông Lê Việt Thắng Nhà sáng lập & CEO, 1Office: Rất nhiều khách hàng của 1Office là các nhà bán lẻ, cũng nhiều khách hàng vừa là nhà bán lẻ vừa là đơn vị công nghệ. Một số khách hàng ban đầu cũng xây dựng đội ngũ công nghệ để làm. Theo tôi, tốt nhất ta chỉ nên làm những thứ là bí quyết của mình. Một chính sách tiền lương tuyệt vời có thể giữ chân được người lao động, nhưng để thực thi chính sách ấy phải dùng một nền tảng ở ngoài, không nên cố xây dựng làm gì cả.
Các bạn xây dựng một đội ngũ và nghĩ sẽ may vừa cái áo ấy. Nhưng thực tế, doanh nghiệp sẽ gặp phải vấn đề trước hết về mặt nhân sự do đặc tính khan hiếm của ngành này. Việc khan hiếm diễn ra trên diện rộng, kể cả đối các công ty tốt hiện nay. Tôi nghĩ nhà bán lẻ nên tập trung vào những thứ là bí quyết của mình một cách vững chãi nhất. Còn thực thi thì doanh nghiệp nên thuê ngoài, không nên cố làm vì sẽ không mang lại hiệu quả.
Chúng ta nhắc nhiều đến dữ liệu và công nghệ, vậy đâu là nhầm tưởng phổ biến nhất khi các nhà bán lẻ bắt đầu tiếp cận và thu thập dữ liệu?
Ông Thông Đỗ: Sai lầm của doanh nghiệp muôn hình vạn trạng. Tôi thấy sai lầm lớn nhất là do truyền thông. Truyền thông thường nói về câu chuyện thành công, thổi phồng lên những khả năng của công nghệ mà đôi khi không có thật.
Tôi hay giả sử trường hợp bạn có một vùng đất rộng, bạn thường muốn xây ngay nhà cửa, chung cư, khách sạn, trung tâm thương mại để bán. Nhưng bạn quên mất vấn đề cơ sở hạ tầng. Trung tâm thương mại mà qua đường làng cũng không bán được. Tương tự, công nghệ phải phù hợp với thực trạng doanh nghiệp.
Sai lầm xảy ra khi doanh nghiệp nghe truyền thông hoặc một số đơn vị tư vấn áp dụng cái cao siêu quá trong khi không phù hợp với thực trạng. Đầu tiên, doanh nghiệp phải xem mình đang ở đâu, có những gì, bài toán nào mình cần giải quyết nhất. Có thể giải pháp này áp dụng với công ty khác thành công nhưng với công ty mình thì chưa chắc. Đây là một sai lầm phổ biến nhưng hoàn toàn có thể tránh được.
Làm cách nào để biến thông tin (information) và dữ liệu (data) trở thành quyết định hành động trong kinh doanh?
Ông Bùi Hải Hà: Tôi vẫn đang đi tìm câu trả lời cho vấn đề này và cũng đang thử nghiệm không ngừng. Bản thân dữ liệu, thông tin muốn ảnh hưởng đến việc ra quyết định trong kinh doanh trước hết phải có một đội ngũ xử lý, đưa thành dạng nhà lãnh đạo có thể đọc được.
Tôi đang áp dụng cách của start-up. Bằng quá trình thử - sai - sửa liên tục các mô hình dữ liệu ứng với kết quả kinh doanh, doanh nghiệp có thể rút ra được công thức thành công. Đứng từ phía công nghệ, tôi không thể chắc với số lượng dữ liệu như thế nào sẽ đưa ra được quyết định doanh chính xác.
Ông Thông Đỗ: Sai lầm của doanh nghiệp là tin rằng khi chưa biết làm gì với dữ liệu vẫn cứ lưu hết lại và hy vọng hai năm tới đủ thời gian sẽ nghĩ ra cách dùng. Đây là cách phổ biến mà các công ty tư duy. Tôi nhận thấy sai lầm này khi tư vấn cho các công ty của Mỹ.
Thực ra cách này không hiệu quả. Đây cũng là lý do mà big data (dữ liệu lớn) được nhận ra không hiệu quả sau 5 năm, kể từ năm 2012. Mọi người thấy dữ liệu mình thu thập trong 5 năm hữu ích không nhiều.
Thay vì tin rằng cứ thu thập dữ liệu về sau sẽ có bên khác xử lý cho mình, có cách tiếp cận nào tốt hơn?
Khi nói chuyện về dữ liệu, việc đầu tiên không phải là tìm đến đội ngũ công nghệ mà phải quay trở lại với các câu hỏi cơ bản. Mô hình kinh doanh của tôi là gì? Muốn tăng trưởng ra sao? Tôi muốn tối ưu vận hành hay muốn giải quyết bài toán gì? Phải bắt đầu từ đó.
Người đặt ra bài toán rất quan trọng. Không phải là đội ngũ công nghệ, đó phải là CEO. CEO xác định doanh nghiệp khác đối thủ thế nào 5 năm tới và từ đó đặt ra KPI. Bắt đầu từ bài toán đó sẽ đưa ra các bài toán cụ thể hơn. Đội ngũ công nghệ sẽ tham gia tính toán cần những dữ liệu gì và từ đó xây dựng hệ thống, triển khai các giải pháp.
Tạp chí Nhà Quản Lý: Ở đây có rất nhiều nhà cung cấp giải pháp, thách thức của các anh là gì khi thuyết phục các nhà bán lẻ sử dụng giải pháp của mình?
Ông Lê Việt Thắng: Khi triển khai giải pháp công nghệ, ban đầu ít nhiều sẽ cản trở hoạt động của doanh nghiệp, có thể gây sụt giảm doanh số, biến động nhân sự và một vài vấn đề khác trong từ 3-6 tháng. Đó là một cản trở.
Thói quen của cán bộ công nhân viên sẽ bị thay đổi là cản trở rất lớn. Ý chí của lãnh đạo cũng có thể cản trở. Bảo mật về mặt công nghệ cũng là vấn đề mà doanh nghiệp lo lắng. Ở Việt Nam cứ nghĩ dữ liệu để ở ổ cứng của công ty ổn hơn lưu trữ dữ liệu dưới dạng đám mây.
Ông Đậu Hoàng Quân: Thách thức để bán được sản phẩm có đủ loại khác nhau. Có lần tôi phải gặp toàn bộ các bộ phận của doanh nghiệp để thuyết phục. Trong khi chứng minh bài toán này rất khó vì công nghệ là một thứ vô hình. Để chứng minh được ý tưởng đó hiệu quả hơi trừu tượng. Chúng tôi xây dựng những ích lợi khi sử dụng công nghệ của mình nhưng khi khách hàng yêu cầu đơn vị công nghệ cam kết về mặt kết quả, chúng tôi không dám.
Ngay khi tầm nhìn lãnh đạo đã thống nhất, họ lại muốn đơn giản hóa vì lý do công nhân chỉ học hết lớp 3 thôi và đưa ra yêu cầu làm màn hình màu mè hơn, chữ to hơn. Điều này về mặt công nghệ đôi khi cũng làm chúng tôi "toát mồ hôi".
Thách thức đầu tiên thuyết phục lãnh đạo doanh nghiệp rằng tầm nhìn đó tốt rồi, đầu tư đi, trong tương lai sẽ có hiệu quả, triển khai thành công. Thách thức lớn nhất là những gì chúng tôi đưa ra đều là vô hình.
Palexy có cách tiếp cận rất địa phương, khi biến những chiếc camera theo dõi an ninh trở thành công cụ giúp trích xuất dữ liệu có giá trị. Anh Thông Đỗ có thể chia sẻ cách tiếp cận của Palexy đối với các công ty bán lẻ tại thị trường Việt Nam?
Ông Thông Đỗ: Tôi mới bắt đầu mới tiếp cận thị trường Việt Nam hai năm qua. So với nước ngoài, nhà bán lẻ Việt Nam khác, tư duy cũng cũng khác. Câu hỏi đầu tiên của doanh nghiệp Việt Nam luôn là chúng tôi đã triển khai công nghệ đó ở đâu rồi. Họ không muốn mình là khách hàng đầu tiên của chúng tôi. Trong khi ở Mỹ, doanh nghiệp rất thích mình là khách hàng đầu tiên vì nếu là thứ 10, thứ 100 rồi tức công nghệ đó không còn nhiều giá trị.
.jpg "Ông Thông Đỗ, nhà sáng lập & Chủ tịch Palexy. Ảnh: Phùng Trọng Tín.")
Điểm khó nhất để trong quá trình tiếp cận khách hàng là họ ngại thay đổi. Các giải pháp của Palexy đưa ra để thuyết phục được đơn vị bán lẻ là: giảm tối đa sự thay đổi (như không thay đổi về hạ tần của cửa hàng) và không can thiệp vào hoạt động kinh doanh (như tránh mang thêm máy móc lắp). Cùng với đó, Palexy tăng cường tối đa hạ tầng khách hàng đã đầu tư, chỉ cho họ cách tận dụng những thứ có sẵn. Điều này tốt cho những người đã ra những quyết định đầu tư hạ tầng trước đây khi bây giờ lợi ích tăng lên.
Khi video đưa về, hệ thống xử lý ra sao cửa hàng cần không cần quan tâm, kết quả sẽ được thể hiện qua báo cáo.
Tất nhiên thực tế không đơn giản như thế. Tôi thấy thị trường Việt Nam phải bán sản phẩm cuối cùng, khách hàng chỉ việc sử dụng, thay vì bán ý tưởng hay quy trình.
Ở Việt Nam, chúng tôi tiếp cận bằng cách hạn chế sự thay đổi, rủi ro thấp nhất, tăng cường hạ tầng đã đầu tư và đưa cho họ kết quả cuối cùng nhất có thể.
Tương lai bán lẻ sẽ phụ thuộc vào việc xây dựng thành công hệ sinh thái hay duy trì các quan hệ đối tác trong mô hình của mình. Vậy những cái bắt tay giữa nhà bán lẻ với các công ty fintech, các công ty logistics và công ty công nghệ sẽ đóng vai trò như thế nào? Ở Việt Nam, mối quan hệ hợp tác đó đang diễn ra ở mức độ nào?
Ông Nguyễn Xuân Trường: Mọi chuyện phải đi từ vấn đề của người dùng. Bản chất của bán lẻ là đưa cho người dùng những lựa chọn khác nhau. Ngày nay người tiêu dùng có thể lựa chọn ra cửa hàng hay mua đồ về. Với cách cũ, người bán hàng ăn chỉ cần bàn, ghế. Với mô hình mới, rất nhiều bên tham gia vào như nhà sản xuất, đơn vị logistics, thanh toán…
Bán lẻ của Việt Nam hiện nay có rất nhiều điểm giống với Trung Quốc và Mỹ như đang chuyển đổi từ mô hình truyền thống sang thương mại điện tử. Amazon ở Mỹ hay Alibaba ở Trung Quốc đều phải xây dần hệ sinh thái từ thương mại điện tử, đến logistics. Wechat (Trung Quốc) lại từ mạng xã hội phục vụ giao tiếp sau sang thương mại điện tử.
Chúng ta đi chậm hơn họ 5 năm và đang ở giai đoạn rất sớm của quá trình chuyển đổi này. Hiện thương mại điện tử của Việt Nam chủ yếu là một kênh. Với logistics phải có sự kết hợp như OMG (One Mount Group - một doanh nghiệp thuộc lĩnh vực logistics do Vingroup sở hữu quá nửa cổ phần - ND) với Techcombank để giải quyết bài toán lớn hơn. Bài toán về thanh toán cũng vậy, hiện các bên đầu tư rất nhiều.
Thị trường Việt Nam còn rất mới và còn nhiều cơ hội. Như anh Trương Trí Vĩnh, Giám đốc Tạp chí Nhà Quản Lý nhận định quá trình đô thị hóa của Việt Nam vẫn đang diễn ra, mới có bốn tỉnh thành là đô thị loại một trong khi các quốc gia khác như Ấn Độ, Trung Quốc, Nhật Bản, Hàn Quốc… tỷ lệ đô thị hóa đã rất cao.
Khi đô thị hóa tăng cao, New Retail mới định hình mạnh mẽ được.
Tạp chí Nhà Quản Lý (ghi)
