Đại dịch virus Corona đưa đến nhiều thách thức cho nhà lãnh đạo kinh doanh và hoạch định chính sách. Dịch bệnh lần này thực sự là một trận khủng hoảng: xảy ra trên quy mô toàn cầu với tốc độ chóng mặt, diễn biến phức tạp khiến mọi người mất phương hướng, mất kiểm soát và rối loạn cảm xúc.
Thừa nhận công ty đang đối mặt với khủng hoảng là điều đầu tiên phải làm. Đây là điều khó thực hiện, đặc biệt khi khủng hoảng không đến đột ngột mà phát sinh từ các tình huống quen thuộc như dịch SARS năm 2002-2003 và đại dịch COVID-19 hiện nay. Để nhận ra nguy cơ khủng hoảng, nhà lãnh đạo phải vượt qua định kiến có thể khiến họ đánh giá thấp khả năng xảy ra và tác động của khủng hoảng. Một khi thừa nhận có khủng hoảng, lãnh đạo mới có thể suy nghĩ cách ứng phó một cách có kế hoạch. Hai đặc điểm của khủng hoảng đó là chưa từng gặp và khó lường, nên biện pháp ứng phó có hiệu quả phần lớn phải mang tính ứng biến cao. Đó có thể là hàng loạt hành động: không chỉ biện pháp tạm thời (như chính sách làm việc tại nhà), mà còn điều chỉnh hình thức kinh doanh sau này (như chọn các công cụ mới để hỗ trợ làm việc nhóm), để duy trì lợi ích sau khi khủng hoảng qua đi.
Theo các chuyên gia của McKinsey, năm hành vi và tư duy sau đây có thể giúp nhà lãnh đạo lèo lái qua đại dịch COVID-19 và các khủng hoảng sau này.
Hệ thống đội nhóm
Nhà lãnh đạo phải loại bỏ niềm tin cho rằng ra mệnh lệnh giúp nhanh ổn định tình hình. Đặc điểm của khủng hoảng là bất định, nhà lãnh đạo phải đối mặt với các vấn đề xa lạ mà họ chưa hiểu hết. Một nhóm nhỏ các nhà lãnh đạo cấp cao không thể thu thập đủ thông tin và ra quyết định đủ nhanh để ứng phó hiệu quả. Công ty tốt hơn nên huy động nguồn lực bằng cách đặt rõ ưu tiên và trao quyền cho mọi người nhận định và thực thi giải pháp để đạt được ưu tiên đó. Để nhanh có giải pháp và thực thi chúng trong tình hình áp lực, hỗn loạn, nhà lãnh đạo có thể tổ chức hệ thống đội nhóm. Mặc dù nhiều người biết đến cấu trúc hệ thống đội nhóm, nhưng tương đối ít công ty có kinh nghiệm tổ chức. Đó là một hệ thống bao gồm các đội có khả năng thích ứng cao, cùng chung mục đích và phối hợp với nhau như hình minh họa:
Một số đội trong hệ thống hoạt động ngoài lĩnh vực kinh doanh thường lệ. Các đội khác có nhiệm vụ xác định khó khăn khủng hoảng gây ra cho hoạt động kinh doanh thường nhật và thực hiện điều chỉnh, chẳng hạn giúp nhân viên thích nghi với hình thức làm việc mới. Hệ thống có thể bao gồm một đầu não tổng hợp (Chỉ đạo ứng phó) gồm bốn mảng: bảo vệ nguồn nhân lực, ổn định chuỗi cung ứng, chăm sóc khách hàng và đánh giá giới hạn tài chính.
Lãnh đạo nên duy trì sự phối hợp và tính minh bạch trên toàn hệ thống bằng cách trao quyền và chia sẻ thông tin: mô tả cho các đội cách họ cần hoạt động. Trong khủng hoảng, bản năng có thể khiến nhà lãnh đạo chiếm toàn quyền quyết định và kiểm soát thông tin, chỉ chuyển giao cho cấp dưới khi nào thực sự cần, nhưng làm ngược lại mới khuyến khích các đội nhóm tuân theo kế hoạch.
Chủ động bình tĩnh và lạc quan vừa phải
Nhà lãnh đạo khi chuẩn bị chuyển giao trách nhiệm tạm thời cho hệ thống đội ứng phó, phải trao quyền để các đội chỉ đạo nhiều công việc, bao gồm cho cấp dưới quyền đưa ra và thực thi quyết định mà không cần thông qua cấp trên. Nhiệm vụ quan trọng của nhà lãnh đạo là nhanh chóng thiết lập cấu trúc phân quyền, xác định rõ ai là người phù hợp cho các quyết định ở các mức độ khác nhau.
Với các khủng hoảng mới trên diện rộng, nhà lãnh đạo phải có khả năng thống nhất đội nhóm và dẫn dắt họ. Một số phẩm chất nhất định của nhà lãnh đạo thời khủng hoảng đó là “chủ động bình thản”, khả năng tách khỏi hỗn loạn và suy nghĩ về cách vượt qua.
Một phẩm chất khác đó là “lạc quan vừa phải”, hay vừa tự tin vừa thực tế. Lúc đầu khủng hoảng, nếu nhà lãnh đạo thể hiện tự tin thái quá bất kể tình hình khó khăn, họ có thể bị mất tín nhiệm. Cách hiệu quả hơn là nhà lãnh đạo thể hiện tự tin rằng tổ chức sẽ tìm ra cách vượt qua nghịch cảnh, đồng thời cho biết họ nhận thấy được bất định của khủng hoảng và đối phó bằng cách thu thập nhiều thông tin hơn.
Ra quyết định trong điều kiện bất định
Chờ tới khi có đủ dữ liệu mới ra quyết định là sai lầm phổ biến trong khủng hoảng. Bất kể yếu tố bất ngờ, chưa biết và các sự kiện chưa rõ ràng, nhà lãnh đạo không có thời gian để chần chừ trong khủng hoảng. Mặt khác, họ cũng không nên chỉ sử dụng trực giác, mà tốt nhất là thu thập thông tin ngay khi khủng hoảng diễn ra và quan sát ứng phó của mình hiệu quả đến đâu.
Cụ thể, nhà lãnh đạo thường xuyên tạm dừng ứng phó, đánh giá tình hình từ nhiều góc độ, dự đoán điều gì có thể xảy ra tiếp theo, và sau đó mới hành động. Chu kỳ tạm dừng – đánh giá – dự đoán – hành động diễn ra liên tục, để giúp lãnh đạo duy trì trạng thái chủ động bình thản và trách phản ứng thái qua trước thông tin mới.
Một khi lãnh đạo quyết định phải làm gì, phải thực hiện đến cùng. Quyết tâm thực hiện không chỉ xây dựng niềm tin của tổ chức vào người lãnh đạo, mà còn thúc đẩy hệ thống các đội duy trì việc tìm kiếm giải pháp ứng phó khủng hoảng.
Thể hiện sự cảm thông
Trong khủng hoảng diện rộng, tâm trí con người có thể quay về bản năng tồn tại và các nhu cầu căn bản. Liệu tôi có bị ốm hay bị thương? Gia đình tôi thì sao? Chuyện gì sẽ xảy ra cho họ? Ai sẽ chăm sóc chúng tôi? Lãnh đạo không nên giao phó cho đội truyền thông hoặc nhân viên pháp lý giải đáp các mắc này. Khủng hoảng là thời điểm quan trọng nhất để lãnh đạo đứng lên tạo ra khác biệt trong đời sống mọi người.
Để làm được điều này, lãnh đạo cần thừa nhận khó khăn trong công việc và cuộc sống của nhân viên trong khủng hoảng. COVID-19 gây ra thảm kịch cho vô số người về tính mạng, sức khỏe và cả về tinh thần. Chính phủ các nước ban hành lệnh cấm đi lại và yêu cầu cách ly, dù là để bảo vệ sức khỏe cộng đồng, cũng cản trở mọi người nhận hỗ trợ từ người thân, bạn bè hoặc tìm an ủi ở các nhóm cộng đồng hoặc tôn giáo. Trường học đóng cửa khiến việc làm của cha mẹ gặp khó khăn. Vì mỗi khủng hoảng có sự tác động khác nhau, nên nhà lãnh đạo cần hiểu khó khăn của nhân viên và có biện pháp hỗ trợ phù hợp.
Duy trì minh bạch và cập nhật thường xuyên
Giáo sư Amy Edmondson từng viết: “Minh bạch là công việc số một của nhà lãnh đạo trong thời khủng hoảng. Hãy rõ ràng nói ra những gì mình biết, không biết, và ý định làm gì để biết nhiều hơn”. Giao tiếp cân nhắc và liên tục cho thấy lãnh đạo đang bám sát tình hình và điều chỉnh biện pháp ứng phó theo tình huống. Điều này giúp lãnh đạo trấn an những bên liên quan khi đối mặt khủng hoảng. Người lãnh đạo nên đặc biệt quan tâm đến lo lắng, thắc mắc, quan tâm của mỗi người. Một cách đặc biệt hiệu quả là để các thành viên trong đội ứng phó khủng hoảng phát biểu trước về những gì họ đang làm.
Đại dịch COVID-19 là bài kiểm tra khả năng lãnh đạo ở các tổ chức thuộc mọi lĩnh vực trên thế giới. Hậu quả dịch bệnh còn có thể kéo dài hơn và khó khăn có thể còn lớn hơn dự đoán. Sự bất định kéo dài của đại dịch khiến các nhà lãnh đạo thêm lý do để thực hành các phương thức trên. Nếu họ làm được, các hành vi và giá trị có lợi cho tổ chức và cộng đồng sẽ được thiết lập và củng cố, giúp ứng phó hiệu quả với khủng hoảng và chuẩn bị tốt hơn cho các thách thức lớn hơn trong tương lai.
