Cụ thể hóa mục tiêu - Bí quyết thành công của Quỹ đầu tư tư nhân

Cuộc phỏng vấn podcast vào ngày 17/06/2021 giữa các lãnh đạo cao cấp của McKinsey, tập đoàn tư vấn chiến lược số 1 thế giới, có bài “How to future-proof your organization?” Từ họ dùng cực hay: “future-proof” nghĩa đen là “áo giáp bảo vệ trước tương lai”, còn nghĩa bóng là bảo vệ tổ chức trước những sự bất định/thay đổi của tương lai.

Tôi thích nhất đoạn ông Chris Gagnon, partner (cổ đông điều hành) cao cấp của McKinsey chia sẻ: Một trong những điều kỳ diệu bí ẩn nhất (trong thị trường tài chính) trong 50 năm qua là sự thành công của các quỹ đầu tư (vốn cổ phần). Thực tế, các quỹ đầu tư này chỉ làm cái việc là mua và bán lại các công ty từ thị trường và sau đó làm các công ty này phát triển vượt bậc (so với lúc chưa mua).

Theo Chris Gagnon: Chúng ta nghĩ mà xem. Thật là kỳ lạ, không có lý do gì giải thích nổi tại sao những công ty này (sau khi được quỹ đầu tư bỏ vốn vào) lại thành công vượt bậc so với các công ty (chỉ do chủ sở hữu/cổ đông sáng lập vận hành). Các quỹ đầu tư không bỏ thêm quá nhiều tiền. Họ cũng không tuyển thêm nhân sự với CV thật long lanh.

Thứ duy nhất họ làm khác biệt là họ cực kỳ rõ ràng về “kế hoạch cải tổ và tạo giá trị” (value-creation plan) cho doanh nghiệp mà họ đầu tư vào.

Đó không phải là cụm từ hoa mỹ hào nhoáng như từ “chiến lược”. Cái mà các quỹ đầu tư thường nói đến là “tính “toán học”/định lượng” của kế hoạch. Ví dụ này: “Chúng ta (quỹ đầu tư) mua một công ty với giá 2 tỷ đô la. Chúng ta muốn công ty này đạt được giá trị 5 tỷ đô. Vậy thì 3 tỷ đô sẽ đến từ đâu?”

Và thế họ có một bản liệt kê (list, hoặc dạng như OKRs), 10-12 trang dài, viết cụ thể và rõ ràng mà ai cũng hiểu được. Sau đó thì triển khai và thực hiện.

(Ví dụ: trong 3 tỷ đó thì 1.5 tỷ đến từ hoạt động M&A, 1 tỷ đô giá trị từ hoạt động tự tăng trưởng (organic growth). Trong 1 tỷ đó thì 300 triệu USD sẽ phải từ mảng A, còn 700 triệu giá trị thì từ mảng B. Mảng B đang thiếu 4 lãnh đạo và 20 kỹ sư. Mảng A cần đầu tư thêm 30 triệu nữa. Còn M&A thì phải mua thêm 3 công ty, mỗi công ty đem về ít nhất 100 triệu doanh thu và biên lợi nhuận phải đạt được là 18%).

Ông Gagnon nhận xét tiếp: Chúng ta cần nhớ rằng, nếu muốn người ta (human being, ý là so sánh với các giống loài khác) làm một cái gì tốt và hiệu quả, một trong những điều quan trọng nhất là cần phải nói cực kỳ rõ ràng với họ là chúng ta cần họ đạt được cái gì.

Khi đã nêu mục tiêu rõ ràng như thế thì người ta sẽ biết cách phải làm thế nào để đạt được những mục tiêu này một cách hiệu quả nhất.

Ví dụ: với EQuest, cần phải tránh những mỹ từ cao sang, trừu tượng khó mường tượng và khó đo được như: “rèn nghị lực cho học sinh trường Alpha”, “đào tạo học sinh giỏi ở trường Newton”, “biến trường Cao Đẳng Việt Mỹ thành trường hàng đầu ở Việt Nam” hay “quốc tế hoá đại học Phú Xuân”.

Thay vào đó, có thế ghi là: “mỗi học sinh ở trường Alpha chạy được 5km”, “trường Newton cần có 30 giải học sinh giỏi thành phố, 10 giải quốc gia và 3 giải quốc tế. “, “Cao đẳng Việt Mỹ phải tăng từ 3,000 sinh viên lên 5,000 sinh viên”, “ Đại học Phú Xuân sẽ tuyển được 20 giảng viên không phải là người Huế, trong đó có 5 giảng viên là người nước ngoài.”

Tóm lại, bí quyết thành công của các quỹ đầu tư khi triển khai cái gọi là “chiến lược tạo giá trị” hoàn toàn không có gì thần bí cả. Chiến lược là những hành động càng cụ thể, hiệu quả, rõ ràng, sờ được, đếm được, nhìn được, thì càng dễ thực hiện.

(Lược dịch và giải thích từ một phần rất nhỏ trong bài: “How to future-proof your organization”, ngày 17 tháng 6 năm 2021, Diane Brady, Chris Gagnon, và Elizabeth Mygatt, McKinsey Insights. )