Hòa trộn giữa kinh doanh truyền thống và công nghệ số như thế nào?

Vào thời kỳ đầu của cuộc cách mạng số, nhiều lãnh đạo các công ty thành danh xem nhẹ chuyển dịch này vì cho rằng mối đe doạ từ công nghệ mới sẽ không có tác động lớn. Khi lập luận đó sụp đổ, nhiều người lại xoay ngược cách nghĩ của mình và kết luận rằng công nghệ số sẽ phá huỷ không thương tiếc vị thế của họ. Họ cho rằng để tồn tại, họ phải dừng bỏ tiền vào các việc kinh doanh truyền thống, gom về những gì gom được, và lập các dự án số độc lập. Có thể các đơn vị hiện tại sẽ không tồn tại được, nhưng các khoản đầu tư vào kỹ thuật số mang tính phá hủy sẽ thay thế được các bộ phận dở sống dở chết trong danh mục đầu tư của công ty.

Thực tế đã chứng minh cả hai quan điểm này đều sai. Sai lầm của quan điểm thứ nhất không cần phải giải thích: Không công ty nào có thể lờ đi những thay đổi do công nghệ số mang lại mà không bị tác hại gì. Sai lầm của quan điểm thứ hai không rõ bằng, nhưng cũng đã được xác nhận rõ. Những công ty tận thu các lĩnh vực kinh doanh truyền thống hiện có để đánh cược vào các dự án số độc lập không có lợi thế cạnh tranh thường rơi vào tình huống đánh mất đi giá trị của các tài sản hữu hình họ phải mất vài thập kỉ mới tạo ra được và nướng mất hàng triệu đô. Trường hợp của Sears Holdings có thể được xem là một minh hoạ điển hình cho tính toán sai lầm này: Bằng việc cắt giảm đầu tư vào các cửa hàng để dồn lực vào các dự án online, cổ phiếu của công ty đã rớt giá tới 75% trong 7 năm qua. Các trường hợp tương tự như thế xảy ra trong nhiều ngành khác.

Vấn đề chính của cả hai thái cực này là việc không tính xem khách hàng đã thay đổi ra sao: Hiện tại họ kết hợp việc mua sắm truyền thống và online chặt chẽ đến nỗi họ không thể hiểu tại sao các công ty lại không làm giống như vậy. Tôi sẽ kể một câu chuyện cá nhân để minh hoạ cho vấn đề này.

Tháng 12 năm ngoái, Stacy, con gái tôi, muốn mua đĩa video game Just Dancce 4 cho con gái nó. Giá sản phẩm trên website của một công ty bán lẻ lớn là 29,97 đô. Để chắc chắn, vì Giáng sinh đang đến gần, Stacy quyết định tới mua tại cửa hàng địa phương của công ty bán lẻ đó. Tuy nhiên, tại cửa hàng này sản phẩm được bán với giá 47,97 đô, cao hơn giá online tới 60%. Stacy ngạc nhiên, nhưng nhớ về bảo đảm bằng giá của công ty, nên yêu cầu mua với giá online. Không được - nhân viên tính tiền trả lời - bảo đảm đó chỉ áp dụng cho giá của các công ty đối thủ.

Stacy nói “Này. Tôi có thể mua đĩa game này online và được giao hàng miễn phí tới cửa hàng đúng không?” Nhân viên tính tiền đồng ý nhưng cảnh báo là việc đó có thể mất một vài ngày. Con gái tôi trả lời, “Nhưng chiếc đĩa đang nằm trên kệ. Tôi không thể trả tiền online và lấy một cái ngay trên kệ sao?” Dĩ nhiên không là câu trả lời; hoạt động của cửa hàng và hoạt động online khác nhau, làm vậy sẽ làm rối hệ thống. Đứng ngay quầy hàng đó, Stacy đặt hàng qua điện thoại, và quay lại nhận hàng sau đó vài ngày – lại thêm một qui trình gây bực bội.

Khách hàng phải trải nghiệm những chia cách kiểu này suốt. Chúng ta đã qua ¼ thế kỷ cách mạng số nhưng nhiều công ty vẫn đang lưỡng lự tính xem có nên đầu tư lớn vào cơ sở kỹ  thuật số hay không. Còn những công ty đã đầu tư lại có khuynh hướng vận hành các hoạt động số bằng các đơn vị kinh doanh độc lập – theo cách mà các công ty muốn quản lý, hơn là theo cách mà khách hàng mong muốn sử dụng.

Với tiến bộ của cuộc cách mạng này, một số công ty sẽ đi theo con đường của công ty Tower Records, với toàn bộ việc kinh doanh của họ bị phá hủy hoàn toàn bởi các doanh nghiệp công nghệ số. Nhưng hầu hết sẽ nhận ra rằng họ phải hoà trộn giữa thế giới truyền thống và thế giới số, như cách mà người tiêu dùng đang làm. Hãy xem lại doanh nghiệp của bạn: Có phải phần kinh doanh truyền thống sẽ thật sự biến mất không? Có phải những đổi mới hoà trộn truyền thống và số mở ra những cơ hội mới to lớn không? Và ngay cả khi nếu một vài những hoà trộn “truyền thống - số” này rốt cuộc là các bước chuyển tiếp mất từ 10 đến 20 năm để đi đến những đột phá mới, thì có phải chúng vẫn là cách tốt nhất để mở rộng ngành kinh doanh cốt lõi của bạn, tạo ra tiền mặt để đầu tư tiếp vào những tiến bộ, và xây dựng những khả năng thiết yếu cho thành công trong tương lai?

Các đồng nghiệp của tôi và tôi đã nghiên cứu hơn 300 công ty trên khắp thế giới và đã làm việc trực tiếp với hàng trăm công ty khác đang cố gắng xử lý các thay đổi kinh ngạc dễ làm nhục chí đang định hình lại thị trường. Chúng tôi nhận ra rằng hầu hết các ngành công nghiệp vẫn đang trong giai đoạn sơ khai của việc chuyển đổi từ truyền thống qua số. Chúng tôi cũng thấy rằng rào cản lớn nhất cho việc tiếp nhận các chiến lược hoà trộn không phải là sự hoài nghi về tiềm năng của chúng mà là sự thiếu kinh nghiệm trong việc thực hiện chúng. Các giám đốc thích thú với các triển vọng của sự hoà trộn và nhận thức được tiềm năng của chúng nhưng chưa biết phải thực hiện việc này sao cho hiệu quả.

Kinh nghiệm thực hành tốt nhất trong lĩnh vực này đương nhiên vẫn còn cần được xác định. Nhưng từ việc nghiên cứu lãnh đạo của 20 ngành công nghiệp toàn cầu, chúng tôi đã nhận diện ra 5 quy luật quyết định phần lớn sự khác biệt giữa thành công và thất bại. Một số các quy luật này có tính đương nhiên nhưng không được thực hành nhiều. Một số khác nghe có vẻ dị thường, ít nhất là đối với những người khởi xướng đột phá số. Nhưng các lãnh đạo mà chúng tôi nghiên cứu đã mở ra những cơ hội phát triển lớn trong khi đối thủ của họ bó tay đứng nhìn. Vì thế rất đáng để chúng ta nghiên cứu xem họ đã làm gì và làm ra sao.

 

Quy luật 1: Xây dựng chiến lược xoay quanh sự hoà trộn truyền thống - số. Đây có thể là lợi thế cạnh tranh mới của bạn.

Một số chuyên gia chiến lược hàng đầu thế giới nay cho rằng thời của lợi thế cạnh tranh bền vững đã qua. Họ giải thích rằng công nghệ ngày nay thay đổi quá chóng vánh, các lợi thế bị sao chép quá nhanh nên các công ty phải học cách nhảy liên tục từ làn sóng cơ hội này sang làn sóng cơ hội khác – dù rằng mỗi làn sóng mới có thể sẽ ngắn hơn, chen chúc hơn và ít gắn kết với làn sóng trước hơn. Vấn đề của cách tiếp cận này là một công ty có thể sẽ bỏ mất các lợi thế cốt lõi khi dồn sức vào các dự án mạo hiểm không có lợi thế cạnh tranh hay khả năng chiến thắng. Để thành công, bạn phải hoặc rất may mắn hoặc tìm ra được lợi thế nào đó mà ngành kinh doanh cốt lõi của bạn có thể mang tới cho dự án mới và ngược lại. Những lợi thế này có thể bao gồm sự am hiểu sâu sắc về khách hàng riêng của mình, những khả năng đặc biệt, và các biện pháp khai thác được điểm yếu của đối thủ.

Sự hoà trộn truyền thống – số có thể dựa vào các ưu điểm hiện hữu của một công ty để tạo ra lợi thế. Hãy xem trường hợp của Commonwealth Bank of Australia (CBA), khởi nghiệp vào năm 1911 và ngày nay có 52.000 nhân viên hoạt động tại nhiều quốc gia. Khi Ralph Norris nhậm chức CEO vào 2005, CBA có tỉ lệ hài lòng của khách hàng thấp nhất trong ngành ngân hàng và đang mất thị phần trong một vài phân khúc quan trọng. Cũng như các ngân hàng lớn khác, CBA đã cố gắng cắt giảm chi phí – và có lẽ lo sợ rằng Internet sẽ làm cho việc kinh doanh qua các chi nhánh trở nên lạc hậu. Do vậy CBA đã giảm số chi nhánh từ 1.756 vào năm 1993 xuống còn 1.006 vào năm 2005. Việc đóng cửa các chi nhánh này không chỉ tạo cơ hội cho các ngân hàng online gia tăng thị phần mà còn kích thích các ngân hàng đối thủ chuyên kinh doanh qua chi nhánh gia nhập và mở rộng hoạt động, bao gồm AHL Investments (Ngân hàng cho vay mua nhà của Úc) và các tổ chức cho vay ngoài ngân hàng khác. Những đối thủ năng nổ này thu nạp nhiều giám đốc chi nhánh, cán bộ tín dụng, và khách hàng cũ của CBA.

Norris khởi đầu nhiệm kỳ của mình bằng cách đi khảo sát các chi nhánh và nghiên cứu các than phiền của khách hàng. Ông nhận ra rằng khách hàng phê bình hầu như mọi mặt - sản phẩm tồi tệ, xếp hàng dài, nhân viên không nhiệt tình, và tỉ lệ sai sót cao. Vốn xuất thân là dân IT, Norris cũng tìm hiểu kỹ về cơ sở hạ tầng số. Ông phát hiện ra các hệ thống già nua hàng thập kỷ, khiến ngay cả các nhân viên tốt nhất cũng hầu như không thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

Norris xác định tầm nhìn của CBA là trở thành tổ chức dịch vụ tài chính tốt nhất nước Úc bằng dịch vụ khách hàng xuất sắc. Ông đặt mục tiêu đưa chỉ số hài lòng của khách hàng từ mức thấp nhất sang mức cao nhất, gắn kết thu nhập của tất cả giám đốc cấp cao với mục tiêu này, và tập trung vào 5 lĩnh vực cần cải thiện là: cho vay mua nhà, tiền gửi, tiền gửi có thời hạn, sổ chi trả, và hệ thống quan hệ khách hàng. Ông cũng phát triển các khả năng số giúp thực hiện được mục tiêu, thuê và thăng cấp những tài năng IT cao cấp nhất tận tâm với tầm nhìn do ông đưa ra. Ông thuyết phục Hội đồng quản trị CBA thực hiện chương trình “hiện đại hóa ngân hàng lõi” với ngân sách 580 triệu đô la Úc trong 4 năm (và sau đó mở rộng đến 1,1 tỉ đô la Úc trong 6 năm). Ông cũng cùng lúc triển khai một chương trình sửa sang mạng lưới chi nhánh nhằm cải thiện sự thuận lợi và cấp độ dịch vụ.

Những nỗ lực này đã tạo ra các đổi mới truyền thống – số liên tiếp đầy ấn tượng. Dự án Finest Online đã hiện đại hóa dịch vụ ngân hàng internet của CBA và kết hợp với các kênh tiếp xúc khách hàng trực tiếp để loại bỏ tất cả các vấn đề thường gặp như không thể kết nối tài khoản cá nhân với tài khoản thương mại. Ứng dụng bất động sản di động của CBA nhận biết hình ảnh của tài sản, hiển thị bố trí sàn, giúp khách hàng biết liệu họ có đủ khả năng chi trả cho một căn nhà nào đó hay không, và khởi động quy trình thế chấp vay. Ứng dụng Kaching của ngân hàng là một trong các ứng dụng đầu tiên cho phép nhiều loại hình thanh toán từ điện thoại thông minh, kể cả qua Facebook. (Công ty trả lời ngay các câu hỏi trên 1 tường Facebook.) CBA duyệt các khoản vay online trong 24 giờ, thay vì trước đây phải cần từ 14 đến 21 ngày, và trong năm 2013 đưa SmartSign, một dịch vụ cho phép khách hàng thực hiện hồ sơ vay điện tử thông qua một cổng điện tử online an toàn. Họ cũng lắp đặt phương tiện họp qua màn hình tại các chi nhánh, cho phép khách hàng, đặc biệt là khách hàng ở nông thôn, kết nối dễ dàng hơn với các chuyên viên ngân hàng.

Hệ thống của CBA hiện gắn kết hết sức chặt chẽ và tiếp tục phát triển khi các đối thủ khác đầu tư vào hệ thống và cải thiện dịch vụ của riêng họ. Chiến lược với nền tảng là sự hoà trộn này đã đưa ngân hàng đạt chỉ số hài lòng của khách hàng cao nhất trong số các ngân hàng bán lẻ vào năm 2013. Giá cổ phần của CBA tăng hơn 80% từ giữa năm 2006 đến giữa năm 2014, so với mức tăng 9% của chỉ số S&P/ASX 200 trong cùng giai đoạn. Quan trọng nhất là, nền tảng công nghệ, văn hoá lấy khách hàng làm trọng tâm, và các quy trình đổi mới rất nhanh chóng mà CBA đã phát triển trong 8 năm đó dường như làm các đối thủ của họ mất nhiều thời gian hơn mới bắt chước được.

Quy luật 2: Thêm liên kết và củng cố các liên kết trong trải nghiệm của khách hàng.

Thomas Edison được cho là đã phát minh ra bóng đèn, nhưng bóng đèn dây tóc (sợi carbon) của ông thực ra được cải tiến từ các mẫu đã có vào lúc đó. Đóng góp thực sự của Edison là tạo ra một hệ thống phát và phân phối điện làm bóng đèn hoạt động. Ông tính ra từng yếu tố của hệ thống, thiết lập nên một dạng của nhà máy ý tưởng để cải tiến từng yếu tố đó, và thương mại hoá các cải tiến đó từng cái một. Kết quả làm việc của ông đã thay đổi đời sống thường nhật.

Các đổi mới truyền thống - số cũng tương tự. Chúng không chỉ thay đổi các sản phẩm hay dịch vụ hiện có của một công ty, như trường hợp của CBA. Chúng cho phép các công ty nhận biết những vùng tiệm cận củng cố cho phần kinh doanh cốt lõi và tạo ra những dòng doanh thu mới. Cũng giống như Edison, một công ty am hiểu truyền thống-số biết tư duy một cách hệ thống về từng chi tiết trong trải nghiệm của khách hàng. Họ phát triển các thành tố đổi mới và liên kết chúng trong một hệ thống hoàn chỉnh giúp mở rộng các lợi thế cạnh tranh và thúc đẩy tăng trưởng.

Nike là điển hình của cách làm này. Trong nhiều năm thương hiệu này bám chắc vào cách kinh doanh truyền thống như mọi công ty khác. Họ sản xuất giày, quần áo và dụng cụ thể thao để bán qua các cửa hàng bán lẻ. Họ mở một website vào năm 1996 nhưng không bán bất kỳ sản phẩm nào online trong suốt 3 năm. Đến năm 1999 mọi thứ bắt đầu thay đổi, khởi động bằng chương trình NIKEiD. Khách hàng có thể truy cập vào địa chỉ nike.com và tùy biến một số mẫu giày Nike với màu cơ bản và màu nhấn và thêm “thông tin cá nhân” vào sản phẩm theo ý mình. Kế đó Nike cho ra mắt các đổi mới truyền thống-số ở các điểm khác trong chuỗi trải nghiệm của khách hàng. Năm 2006 họ cho ra đời ứng dụng Nike+, kết nối giày có gắn thiết bị cảm biến và nhận dữ liệu với iPod Nano. Người chạy có thể nhìn thấy dữ liệu về thời gian, khoảng cách, năng lượng tiêu hao, và tốc độ chạy trên màn hình Nano hay nghe qua tai nghe. Sau buổi tập họ có thể đồng bộ thông tin trong chiếc Nano với máy tính và theo dõi tiến bộ tập luyện của mình. Từ thông tin đó họ cũng có thể được tư vấn tập luyện phù hợp với cá nhân họ.

Hiện có hơn 30 triệu khách hàng sử dụng ứng dụng Nike+ để theo dõi và chia sẻ thông tin về các buổi chạy, các buổi tập, và các mục tiêu rèn luyện sức khỏe của họ, cung cấp những dữ liệu vô giá giúp công ty biết được khách hàng của mình là ai và họ quí điều gì nhất. Vòng đeo tay điện tử Nike+ FuelBand SE lại tiếp tục đưa việc gắn bó với khách hàng sau khi bán hàng lên một mức mới, đo lường mọi di chuyển của người sử dụng trong ngày và ghi nhận những chỉ số như số bước đi và số năng lượng tiêu hao. Cũng giống như ứng dụng Nike+, người dùng có thể nhận được dữ liệu, theo dõi và ghi nhận mức độ hoạt động của họ, và chia sẻ thông tin qua mạng xã hội.

Kết quả của tất cả các đổi mới này rất ấn tượng. Nike có mức độ gắn kết với khách hàng qua mạng xã hội cao nhất trong ngành. Thị phần của họ gia tăng trong các khu vực chủ yếu (bao gồm khu vực Tây Âu và bóng đá – vốn do Adidas thống trị trước đây), bán hàng qua mạng tăng 42% từ năm tài chính 2013 đến 2014, và tỉ lệ tăng trưởng chung qua mặt xa các đối thủ lớn nhất. Nhưng có thể đây mới chỉ là bước khởi động. CEO của Nike, ông Mark Parker, phát biểu với CNBC vào tháng 4 năm 2014 như sau, “Kỹ thuật số trong thể thao có vai trò vô cùng quan trọng với chúng tôi. Các bạn sẽ thấy kỹ thuật số được tích hợp ngày càng nhiều hơn vào các sản phẩm khác.” Ông cũng chia sẻ rằng qua hợp tác với Apple và các công ty khác, Nike mong muốn mở rộng tầm phủ sóng của hệ thống Nike Fuel và các ứng dụng khác đến 100 triệu người dùng trên toàn thế giới.

Quy luật 3: Thay đổi phương thức tiếp cận đổi mới.

Khi các công ty truyền thống thêm các tính năng số vào các chương trình đổi mới, cách tiếp cận của họ thường giống như thác nước. Các nhân viên tiếp thị và thiết kế sản phẩm đưa ra ý tưởng, tạo mẫu, sau đó đưa các ý tưởng đó xuống bộ phận IT, kèm theo các chỉ định phát triển các tính năng số cụ thể. “Chúng tôi đang tung ra sản phẩm và chiến lược tiếp thị mới. Chúng tôi cần ứng dụng di động hỗ trợ chúng tôi phát tán các thông điệp tiếp thị và phiếu giảm giá và tạo điều kiện cho khách hàng gửi email cho chúng tôi khi họ có thắc mắc về dịch vụ. CEO yêu cầu chúng tôi hoàn tất việc này trong 4 tuần.”

Nhưng cách hoà trộn truyền thống-số khác là khởi đầu bằng việc thành lập một nhóm các chuyên gia có khả năng bổ sung cho nhau. Loại nhóm này không có gì mới, nhưng đổi mới truyền thống-số yêu cầu phải có sự hoà nhập thực sự sâu hơn và rộng hơn.  Lãnh đạo cùng tham gia với các chuyên gia số ở mọi giai đoạn, từ hình thành ý tưởng đến phát triển, thử nghiệm, và tung sản phẩm ra thị trường, và tập hợp các nhóm cho từng dự án đổi mới có thể có. Cách tiếp cận của họ tạo ra các giải pháp rộng hơn, sáng tạo hơn và toàn diện hơn, vì chuyên môn của các thành viên trong nhóm khi kết hợp lại có thể hoà trộn được những thứ tốt nhất giữa truyền thống và số trong từng khía cạnh của dự án.

Disney đã theo cách làm này từ lúc việc thiết kế DisneyLand bắt đầu vào năm 1952. Nhưng ngay cả các kỹ năng truyền thống-số mạnh mẽ của Disney cũng bị thử thách khi công ty tiến hành một dự án cách mạng vào năm 2009. Mục đích là tạo ra một “trải nghiệm sâu hơn, mạch lạc hơn và gắn bó với cá nhân hơn” cho khách tham quan Disney và tập hợp được dữ liệu trực tiếp về ứng xử của khách hàng để giúp công ty phân tích các thay đổi về lưu lượng khách và thói quen chi tiêu, quản lý năng suất lao động, và tối ưu hoá việc chi đầu tư trong tương lai của công ty. Dự án sẽ bao trùm toàn bộ trải nghiệm của khách hàng trên toàn công viên giải trí và nắm bắt được từng điểm tiếp xúc với khách hàng. Disney xác định rằng tầm nhìn trị giá hơn 1 tỉ đô này của họ lớn hơn rất nhiều so với những gì mà đội ngũ thiết kế kỹ thuật hình ảnh và phát triển sản phẩm lẫy lừng của họ đã từng thực hiện từ trước tới nay, và do đó cần phải có một loại hình tổ chức mới. Họ lập ra một đơn vị doanh nghiệp có tên là Trải nghiệm Thế hệ Mới. Đơn vị này đã sử dụng hơn 1000 nhân viên từ tất cả các phòng ban của công ty.

Các lãnh đạo của Thế hệ Mới mời các chuyên gia từ các bộ phận IT, Kỹ thuật Hình ảnh, vận hành công viên giải trí, tiếp thị, và các lĩnh vực chức năng khác. Thành quả đầu tiên của họ, hệ thống MyMagic+, kết hợp công nghệ số với công viên giải trí không gian ba chiều: Trải nghiệm Disney của Tôi, một ứng dụng website và di động mới, giúp việc lên kế hoạch du lịch thuận tiện hơn và thu thập thông tin về các sở thích cá nhân; FastPass+ cho phép khách tham quan đặt trước thời gian tham gia các trò chơi và chào mừng của các nhân vật hoạt hình, và đặt trước chỗ ngồi ở các chương trình biểu diễn; và MagicBands (vòng đeo tay sử dụng kỹ thuật nhận diện qua tần số radio) có tác dụng như vé, chìa khoá mở cửa, xác nhận FastPass+, và thẻ tín dụng, cho phép khách tham quan tính tiền các bữa ăn hay quà lưu niệm chỉ với một cú lắc cổ tay. Chiếc vòng cũng tương tác với các thiết bị cảm ứng trong công viên và truyền đi các thông tin về hành xử của khách hàng, giúp Disney nâng cao trải nghiệm của khách hàng hơn nữa. Các ứng dụng trong tương lai có thể bao gồm việc cá nhân hoá các trò chơi – chẳng hạn như, Gấu Pooh có thể gọi tên và chúc mừng sinh nhật một bé trai đang dự trò chơi. Với kế hoạch này, Disney đang thực hiện được mục tiêu nâng doanh số thêm khoảng 500 triệu đô la hàng năm với mức lãi hoạt động 20%. Nếu những con số này được duy trì, khoản đầu tư một tỉ đô la của Disney sẽ có được lợi nhuận tốt.

Quy luật 4: Tách biệt tổ chức chỉ là một bước tạm thời

Sự lựa chọn giữa đột phá số và chuyển đổi từ truyền thống qua số có những tác động sâu sắc với mô hình hoạt động và thiết kế tổ chức của một công ty. Nhưng những tác động đó lúc đầu có thể chưa được rõ ràng, vì trong cả hai trường hợp, những nhà đổi mới thành công thường khởi đầu bằng việc tách biệt các cuộc cách mạng số ra khỏi phần kinh doanh cốt lõi. Việc tách biệt đó cho phép các công ty này thu hút được những bộ óc sáng tạo và lập trình tài ba về làm việc tại San Francisco, Cambridge, Tel Aviv, Hyderabad, hay bất cứ nơi nào mà họ muốn. Một năng lực đặc biệt nào đó có thể được gầy dựng rất nhanh bởi không bị thói quan liêu công sở gây trở ngại và không bị lối tư duy cũ kỹ gây ảnh hưởng. Môi trường văn hoá dạng khởi nghiệp sẽ thách thức cách làm hiện có và đặt mục tiêu phát triển các đổi mới mạnh mẽ. Lương bổng và các biện pháp khích lệ có thể được điều chỉnh phù hợp với nhu cầu của cái mới hơn là theo yêu cầu của cái cũ.

Nhưng đến một lúc nào đó các công ty sẽ phải quyết định. Nếu họ đang đối mặt với đột phá số, họ sẽ phải tách biệt mảng kinh doanh truyền thống và mảng kinh doanh số trong một thời gian dài, có khi là vĩnh viễn. Vấn đề cốt lõi là mảng nào sẽ bị tận thu và cuối cùng là phá hủy. Cả hai mảng này tranh nhau về thị phần, về sự quan tâm của ban giám đốc, và về nguồn lực tài chính trong một trận chiến sống còn. Chỉ duy nhất một mảng có thể trụ lại được. Đây có thể là mô hình mà Sears đã chọn. Dưới sự điều hành của CEO Edward S. Lampert, Sears đã đầu tư lớn vào mảng thương mại điện tử tách biệt của riêng mình; một nhà phân tích của Credit Suisse đã nói, “Website của họ tốt hơn website của bất kỳ công ty bán lẻ nào mà tôi phụ trách.” Doanh số bán hàng online tăng đều, và đến cuối năm 2013 đã đạt khoảng 1,2 tỉ đô la một năm, theo báo cáo của các nhà phân tích. Nhưng việc cắt giảm đầu tư của công ty vào các cửa hàng hữu hình rất rõ. Ví dụ như năm 2012 Sears chi trung bình 1,46 đô/1 square foot cho các cửa hàng, so với mức trung bình đến 9,45 đô/1 square foot của 4 đối thủ chính, theo tờ New York Times. Doanh số online chỉ chiếm khoảng 2,5% tổng doanh số, vốn đã giảm đều từ năm 2007; doanh thu bán hàng online không thể tăng đủ nhanh để bù cho khoản doanh thu mất đi từ các cửa hàng.

Sự chuyển đổi từ truyền thống qua số có các mục đích khác nhau và do đó có các mô hình hoạt động khác nhau. Mục tiêu ban đầu là để có được các kỹ năng số mạnh như các công ty chuyên về số. Nhưng mục tiêu cuối cùng là tạo ra những thứ tốt nhất cho cả hai mảng này, phát triển các khả năng mà những công ty chỉ chuyên một mảng sẽ không thể hoặc không sẵn sàng bắt chước. Do vậy việc tách biệt là bước chuyển tiếp; theo thời gian công ty sẽ muốn tạo ra ít nhất một số hoà trộn tạo ra lợi thế riêng cho mình như: đáp ứng mong đợi của khách hàng trong việc có được trải nghiệm truyền thống-số liền lạc, tạo ra hiệu quả và quy mô kinh tế lớn hơn, và cho phép phối hợp hành động tốt hơn, tránh các nỗ lực trùng lặp. Việc hoà trộn này cũng giúp việc giao tiếp và thực hiện quyết định kịp thời, giảm thiểu mâu thuẫn. Việc kinh doanh hoà trộn giúp khai thác được tài sản của công ty đang có theo các cách thức mà một đơn vị tách biệt không thể làm được.

Cách làm pha trộn này đang tạo ra hiệu quả tích cực ở Macy’s. Ngay từ năm 2005 công ty này đã dành những nguồn lực đáng kể vào năng lực của website và cơ sở hạ tầng, và vào năm 2010 họ vạch ra một chiến lược “đa kênh”. Đây là một kế hoạch dài hạn gồm một loạt các sáng kiến được thiết kế để tạo ra các trải nghiệm liền lạc cho khách hàng trong cả hai mảng kinh doanh online và tại cửa hàng. Nhận thấy những khách hàng sử dụng cả hai kênh mua sắm mang lại lợi nhuận gấp 5 lần những người chỉ mua sắm online, Macy’s đã đầu tư mạnh vào cửa hàng biểu tượng Herald Square của mình tại New York cũng như vào hàng trăm cửa hàng khác và bắt đầu tích hợp các cửa hàng này với mảng bán hàng online. Họ đã biến hầu hết các cửa hàng này thành các trung tâm giao hàng đa kênh: Khách hàng có thể đặt hàng online và nhận hàng tại một cửa hàng địa phương. Cửa hàng Herald Square đang được đầu tư 400 triệu đô nâng cấp và sẽ có các hướng dẫn tương tác, sử dụng rộng rãi thẻ RFID để tìm hàng hóa, và một ứng dụng di động để hướng dẫn khách hàng đến mua sắm. Nhân viên bán hàng được trang bị thiết bị di động sẽ có thể ra lệnh đưa giày từ kho lên cho khách hàng và không cần phải rời khách hàng.

Những thay đổi về mặt tổ chức phản ảnh việc tích hợp ngày càng gia tăng tại Macy’s. Điển hình là vào tháng 1 năm 2013, Robert B. Harrison, trước đó là phó tổng giám đốc điều hành chiến lược đa kênh, được bổ nhiệm làm tổng giám đốc đa kênh đầu tiên, báo cáo trực tiếp cho CEO Terry Lundgren. Ông cũng tham gia vào ủy ban điều hành của công ty. Vẫn tiếp tục điều hành việc phát triển các chiến lược để tích hợp chặt chẽ các cửa hàng, mảng bán hàng online và các hoạt động di động, Harrison nhận thêm trách nhiệm về hệ thống và công nghệ, logistics và các chức năng hoạt động có liên quan.

Sự hoà trộn truyền thống - số của Macy’s đã tạo ra kết quả tài chính tốt đẹp. Tổng doanh thu tăng 4,4 tỉ đô (19%) trong 4 năm qua, và gần đây công ty này đã báo cáo mức tăng lợi nhuận ở mức hai chữ số trong năm thứ 5 liên tiếp. Cổ phiếu của họ đã tăng đều đặn từ năm 2010 đến 2013, riêng năm 2013 tăng 43% (so với mức tăng 30% của chỉ số S&P 500).

Quy luật 5: Xây dựng một đội ngũ lãnh đạo am hiểu rõ về truyền thống - số, bao gồm cả CEO.

Nếu công nghệ số được trông đợi sẽ thay thế việc kinh doanh cốt lõi, thì công việc chủ chốt của CEO là thay đổi sự hoà trộn của việc kinh doanh, chứ không phải là thay đổi năng lực cơ bản của nhân sự của mình. Cách tiến hoá doanh nghiệp này rất giống với tiến hoá sinh học: Các sinh vật cá thể không thay đổi, nhưng cả tập thể tiến hóa vì những loài trội hơn sẽ tiêu diệt những loài kém thích ứng hơn. Vị CEO khuyến khích phần kinh doanh truyền thống tiếp tục tranh đấu và đầu tư vào các dự án mới mà công ty đặt kỳ vọng.

Các CEO dẫn dắt chuyển đổi từ truyền thống qua số đối mặt với một nhiệm vụ phức tạp hơn. Họ không chỉ phải thay đổi sự hoà trộn 2 mảng truyền thống – số mà còn cả năng lực của nhân sự trong và xung quanh 2 mảng đó -  bao gồm chính họ, thành viên hội đồng quản trị, ban giám đốc, và tổ chức vận hành. Bổ nhiệm một giám đốc thông tin, công nghệ hay quản lý kỹ thuật số (chức danh có thể khác nhau, nhưng giải pháp là như nhau) là cần nhưng chưa đủ. Và lại có thể gây hại nếu việc này tạo ra một ảo giác rằng vị giám đốc mới này sẽ chịu trách nhiệm về mọi năng lực kỹ thuật số và không cần người khác phải tham gia nữa.

Thông thường các CEO không rành kỹ thuật số không ý thức được mức độ kém hiểu biết của mình và khó thuê được những nhân tài công nghệ. Họ cũng có khuynh hướng "bỏ đói" các khoản đầu tư số, khuyến khích các ý tưởng tồi, và bỏ đi những ý tưởng hay (hoặc đòi hỏi những ý tưởng hay đó phải qua nhiều vòng cải tiến). Nhưng ngày càng có nhiều CEO đang củng cố bản thân để nắm bắt vấn đề. Họ tham gia vào hội đồng quản trị của các công ty mạnh về kỹ thuật số. Họ bỏ nhiều thời gian hơn với các chuyên gia công nghệ - các nhà đầu tư vốn rủi ro, các nhóm khởi nghiệp công nghệ cao, các chuyên gia trong tổ chức của họ. Họ đọc các chủ đề về kỹ thuật số, tham gia các khoá học online, tìm thầy, và sử dụng các công nghệ mà khách hàng của họ dùng. Họ cũng mời các lãnh đạo công nghệ tham gia vào hội đồng quản trị và thực hiện chương trình “không để giám đốc tụt hậu” để chắc chắn rằng mọi lãnh đạo trong tổ chức của họ đẩy nhanh quá trình tìm hiểu về kỹ thuật số. Các CEO không cần học cách viết mã phần mềm, nhưng họ cần hiểu được lý do tại sao công nghệ lại quan trọng và công nghệ biến đổi các việc kinh doanh và các chức năng trong công ty mình ra sao.

Sự lột xác xuất sắc của Burberry, công ty thời trang oai phong của Anh, minh hoạ cho một số khả năng. Khi Angela Ahrendts nhậm chức cao nhất của Burberry vào năm 2006, thương hiệu này đã bắt đầu chuyển hướng nhưng gặp vấn đề trong việc thu hút các khách hàng trẻ tuổi. Ahrendts đã mang lại một tầm nhìn mới. Cô ta tin rằng Burberry phải đặt rõ mục tiêu thu hút được các khách hàng bị bỏ rơi trước đây – những người sinh từ năm 1980 đến năm 2000 - và trao đổi với họ bằng tiếng mẹ đẻ của họ là ngôn ngữ số. Cô ta thuê một đội ngũ tiếp thị mới, hầu hết đều dưới 25 tuổi, và tung ra các đổi mới rất phổ biến như Tweetwalk, chuyên trình chiếu những hình ảnh hậu trường của các bộ sưu tập Burberry trước show diễn. Cô ta cũng tạo ra một nhóm công tác ở cấp cao nhất của công ty, bao gồm chính cô ta, giám đốc sáng tạo Christopher Bailey, và giám đốc công nghệ John Douglas. Cô ta thành lập một “hội đồng đổi mới chiến lược” và bố trí vào đó những giám đốc mà theo cô là trẻ nhất và có tư duy cấp tiến nhất trong công ty. Hội đồng này phát triển các trải nghiệm thực có tác động của kỹ thuật số - như phát trực tiếp các show diễn thời trang, các nội dung video trên các màn hình khổng lồ, và những chiếc gương điện tử chuyển thành các màn hình chiếu cảnh sàn diễn – làm cho khách hàng mua sắm ở cửa hàng có cảm giác như họ bước vào “Thế giới Burberry” truyền thống - số vậy. Hàng hoá ở cửa hàng được gắn thẻ RFID, do vậy khi khách cầm một món đồ nào đó lên thì có thể xem ngay các thông tin sản phẩm và các tài liệu tiếp thị trên màn hình. Chiến lược truyền thống - số này đóng góp đáng kể vào mức tăng giá cổ phiếu: tính từ thời điểm Ahrendts vào công ty đến đầu năm 2014, ngay trước khi cô ta chuyển đi, cổ phiếu Burberry tăng hơn 3 lần, so với mức tăng chỉ khoảng 19% của chỉ số FTSE 100.

Tương lai của truyền thống - số

Các đổi mới truyền thống - số đang đẩy các công ty hàng đầu vào một số ngành kinh doanh đang tăng trưởng. Ford Fiesta bán chạy hơn các đối thủ một phần là do công nghệ Ford Sync tiên phong của công ty; hơn một nửa khách hàng của Fiesta nói rằng Ford Sync là lý do chính khiến họ quyết định mua hàng. Delta Air Lines phá sản vào năm 2005 và đội sổ trong danh sách các hãng bay được ngưỡng mộ trong năm 2007 của tạp chí Fortune, nhưng ngày nay hãng này lại có lợi nhuận rất cao và đứng số 1 trong danh sách của tạp chí này. Một trong nhiều lý do lý giải cho tiến bộ này có thể là các khoản đầu tư khá lớn của Delta vào việc thêm kỹ thuật số vào các yếu tố hữu hình khác của chuyến bay. Điển hình là ứng dụng Fly Delta của họ, không chỉ cung cấp thông tin về hành trình bay, máy bay, sân bay, mà còn cho phép hành khách lưu lại thông tin nơi đỗ xe, check in, đổi ghế, nhận thẻ lên máy bay, trả tiền cho hành lý quá mức quy định, theo dõi hành lý gởi kèm, và ngắm nhìn đất liền phía dưới máy bay (với các máy bay có đáy bằng kính). Ứng dụng vô cùng nổi tiếng này ước tính đã được 11 triệu lượt download tính đến tháng 4 năm 2014.

Lăng kính truyền thống - số sẽ thay đổi cách khách hàng cảm nhận và quản lý gần như mọi hoạt động trong đời sống và công việc. Hãy thử áp dụng. Hãy tách biệt chuỗi trải nghiệm của khách hàng để hiểu công nghệ số ứng dụng ra sao. Việc kết hợp truyền thống – số hứa hẹn sẽ thay đổi hầu như mọi yếu tố của hầu hết mọi ngành nghề, trong đó có cả ngành nghề của bạn.

Có lẽ tín hiệu rõ nhất cho thấy công nghệ số đang chuyển đổi, chứ không huỷ diệt, các công ty truyền thống nằm ở số lượng ngày càng nhiều các công ty số đang hướng tới việc hoà trộn truyền thống – số. Hai công ty tiên phong trong lĩnh vực kinh doanh online là E*Trade và TD Ameritrade đã đầu tư vào các chi nhánh hữu hình. Google, vốn khởi nghiệp là một công cụ tìm kiếm kỹ thuật số đơn thuần, nay cũng sản xuất điện thoại thông minh, máy tính bảng, và mắt kính thông minh; họ cũng sản xuất xe hơi không người lái, thâu tóm các công ty robot, lắp đặt cáp quang, mở dịch vụ giao nhận hàng hoá, và tham gia vào mảng các thiết bị được nối kết sử dụng trong nhà. Các công ty bán lẻ online như Warby Parker và Bonobos cũng đang xây dựng các cửa hàng hữu hình. Andy Dunn, CEO của Bonobos nói, “Từ đầu chúng tôi đã sai. Năm 2007 chúng tôi khởi nghiệp và tin rằng ‘Cả thế giới sắp sửa chuyển hết sang online. Cho nên tất cả những gì chúng tôi làm đều là online.’ Nhưng gần đây chúng tôi nhận ra rằng trải nghiệm offline của khách hàng như sờ và cảm nhận quần áo trực tiếp sẽ không mất đi.”

Dịch từ "Digital – Physical Mashups" của  Darrell K. Rigby (Harvard Business Review)