Nhà quản lý và hành trình bước qua những bài toán lớn

Kinh nghiệm không đồng nghĩa với năng lực lãnh đạo ở quy mô lớn

Trong môi trường kinh doanh ngày càng biến động, doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh bằng vốn, công nghệ hay thị trường, mà còn bằng khả năng tổ chức và chất lượng đội ngũ lãnh đạo.

Theo PwC CEO Survey 2025, các CEO tại khu vực châu Á - Thái Bình Dương đang thúc đẩy đa dạng hóa hoạt động đầu tư và mở rộng sang nhiều thị trường. Khi phạm vi hoạt động thay đổi, năng lực cần thiết ở cấp quản lý cũng không còn giới hạn trong chuyên môn của từng bộ phận.

Một người có nhiều năm kinh nghiệm trong tài chính có thể rất thành thạo việc quản trị dòng tiền, nhưng khi tham gia một dự án đầu tư quy mô lớn, họ phải đồng thời hiểu chiến lược, pháp lý, vận hành, thị trường và quản trị rủi ro.

Tương tự, một quản lý kinh doanh có thể đạt kết quả tốt tại thị trường quen thuộc nhưng sẽ phải đối mặt với những yêu cầu hoàn toàn khác khi dẫn dắt hoạt động tại một quốc gia mới.

Điều này cho thấy kinh nghiệm là nền tảng quan trọng, nhưng chưa đủ để xác định khả năng đảm nhận một vai trò lãnh đạo ở quy mô lớn hơn.

Năng lực đó chỉ được kiểm chứng rõ hơn khi nhà quản lý trực tiếp đối diện với những vấn đề có mức độ phức tạp cao hơn.

Trao quyền để kiểm chứng năng lực

Trong quản trị nhân tài, một trong những cách tiếp cận phổ biến là đưa nhân sự tiềm năng vào những nhiệm vụ vượt ra ngoài phạm vi công việc thường nhật.

Đây không đơn thuần là việc giao thêm việc. Một nhiệm vụ mới chỉ có giá trị phát triển khi đi kèm quyền hạn, nguồn lực và trách nhiệm tương ứng.

Khi được giao một dự án lớn, nhà quản lý phải xử lý đồng thời nhiều biến số: mục tiêu kinh doanh, nguồn lực tài chính, nhân sự, tiến độ, rủi ro và lợi ích của các bên liên quan.

Quá trình đó tạo ra những tình huống mà các chương trình đào tạo lý thuyết khó có thể mô phỏng đầy đủ.

Nhà quản lý có thể phải đưa ra quyết định khi dữ liệu chưa hoàn chỉnh, điều chỉnh kế hoạch khi thị trường thay đổi hoặc giải quyết những xung đột giữa các bộ phận. Đây chính là những năng lực thường phân biệt một người giỏi chuyên môn với một người có khả năng dẫn dắt ở cấp độ tổ chức.

Từ góc độ doanh nghiệp, việc trao những bài toán lớn cũng giúp nhận diện đội ngũ kế cận dựa trên năng lực thực tế thay vì chỉ dựa vào thâm niên hoặc chức danh.

Một nhân sự có thể chưa đáp ứng toàn bộ yêu cầu của vị trí tương lai, nhưng nếu thể hiện được khả năng học hỏi, kết nối nguồn lực và chịu trách nhiệm trước kết quả, doanh nghiệp có thể tiếp tục đầu tư để phát triển năng lực đó.

Từ đào tạo sang phát triển qua thực tiễn

Đào tạo lãnh đạo vẫn là một cấu phần quan trọng trong chiến lược phát triển nhân sự. Tuy nhiên, ngày càng có nhiều doanh nghiệp kết hợp đào tạo với các hình thức trải nghiệm thực tế.

Luân chuyển vị trí, tham gia dự án chiến lược, đảm nhận nhiệm vụ liên phòng ban, làm việc tại thị trường mới hay trực tiếp quản lý một đơn vị kinh doanh đều có thể trở thành những "phòng thử nghiệm" đối với năng lực quản trị.

Điểm khác biệt nằm ở chỗ, nhà quản lý không chỉ tiếp nhận kiến thức mà phải sử dụng kiến thức để tạo ra kết quả.

Một chương trình đào tạo có thể giúp nhà quản lý hiểu về quản trị rủi ro. Nhưng khi trực tiếp chịu trách nhiệm trước một dự án có giá trị lớn, họ mới phải xác định rủi ro nào cần chấp nhận, rủi ro nào cần kiểm soát và nguồn lực nào cần phân bổ để giảm thiểu tác động.

Tương tự, kiến thức về quản trị con người chỉ thực sự được kiểm chứng khi nhà quản lý phải xây dựng một đội ngũ mới, giải quyết xung đột hoặc duy trì hiệu suất trong một giai đoạn nhiều biến động.

Vì vậy, phát triển lãnh đạo không nên được nhìn nhận đơn thuần như một hoạt động đào tạo. Đó là quá trình kết hợp giữa kiến thức, trải nghiệm và khả năng tạo ra kết quả.

Bài toán quốc tế đặt ra yêu cầu mới

Khi doanh nghiệp mở rộng ra nước ngoài, khoảng cách giữa năng lực quản lý ở thị trường nội địa và năng lực lãnh đạo trong môi trường quốc tế càng trở nên rõ ràng.

Nhà quản lý không chỉ phải hiểu hoạt động kinh doanh mà còn phải thích ứng với khác biệt về văn hóa, hành vi khách hàng, quy định pháp lý và phương thức vận hành.

Khả năng làm việc với đội ngũ đa quốc gia cũng trở thành một năng lực quan trọng.

Một quyết định phù hợp ở thị trường này chưa chắc có thể áp dụng nguyên trạng tại thị trường khác. Vì vậy, lãnh đạo trong môi trường quốc tế đòi hỏi khả năng cân bằng giữa tư duy toàn cầu và sự thích ứng với đặc thù địa phương.

Đây cũng là lý do các chương trình phát triển lãnh đạo dài hạn thường kết hợp nhiều hình thức trải nghiệm, từ dự án chiến lược, luân chuyển công việc đến tiếp xúc với thị trường quốc tế.

Mục tiêu không chỉ là tạo ra những nhà quản lý có kiến thức quốc tế, mà là những người có khả năng vận hành và ra quyết định trong môi trường đa chiều.

Doanh nghiệp cũng phải thay đổi cách phát triển lãnh đạo

Trao cho nhà quản lý những bài toán lớn không phải lúc nào cũng mang lại kết quả nếu doanh nghiệp thiếu một cơ chế quản trị phù hợp.

Một nhà quản lý được giao trách nhiệm nhưng không có quyền quyết định tương ứng sẽ khó tạo ra kết quả. Tương tự, việc đặt nhân sự vào một nhiệm vụ vượt quá năng lực mà không có nguồn lực hoặc cơ chế hỗ trợ có thể biến cơ hội phát triển thành rủi ro vận hành.

Do đó, trao quyền cần đi cùng với ba yếu tố: mục tiêu rõ ràng, phạm vi trách nhiệm cụ thể và cơ chế đánh giá minh bạch.

Quan trọng hơn, doanh nghiệp cần xác định những bài toán nào thực sự cần thiết cho chiến lược tăng trưởng trong tương lai. Không phải mọi nhiệm vụ khó đều có giá trị phát triển như nhau.

Nếu doanh nghiệp chuẩn bị mở rộng thị trường, những dự án giúp nhà quản lý rèn luyện năng lực quốc tế sẽ có ý nghĩa hơn. Nếu chiến lược tập trung vào chuyển đổi số, các dự án liên quan đến dữ liệu, công nghệ và mô hình vận hành mới có thể trở thành môi trường phát triển phù hợp hơn.

Nói cách khác, phát triển lãnh đạo cần gắn với chiến lược kinh doanh, thay vì tồn tại như một chương trình nhân sự độc lập.

Khi bài toán lớn trở thành động lực giữ chân người giỏi

Đối với những nhà quản lý đã tích lũy nhiều năm kinh nghiệm, một chức danh mới chưa chắc là yếu tố duy nhất quyết định việc họ tiếp tục gắn bó với doanh nghiệp.

Câu hỏi quan trọng hơn có thể là: họ còn cơ hội tạo ra giá trị ở quy mô nào?

Một dự án mới, một thị trường mới hoặc một phạm vi trách nhiệm lớn hơn có thể tạo ra động lực phát triển mà một công việc lặp lại khó mang lại.

Từ góc độ doanh nghiệp, đây cũng là cách tiếp cận đáng chú ý trong bài toán giữ chân nhân tài cấp cao. Thay vì chỉ cạnh tranh bằng thu nhập và phúc lợi, doanh nghiệp có thể tạo ra một "đường chạy" nghề nghiệp đủ rộng để những người có năng lực tiếp tục thử sức.

Bởi một tổ chức muốn lớn lên không chỉ cần thêm nhân sự, mà cần những nhà quản lý có khả năng lớn lên cùng quy mô của tổ chức.

Và trong nhiều trường hợp, bước tiến quan trọng nhất của một nhà quản lý không bắt đầu khi họ nhận một chức danh mới, mà bắt đầu từ thời điểm được giao một bài toán đủ lớn để buộc họ phải thay đổi cách tư duy, cách ra quyết định và cách dẫn dắt người khác.