Tính bản thể học trong ngành đầu tư vốn cổ phần chưa niêm yết
“Bạn không thể dạy cho một ai bất cứ điều gì, bạn chỉ có thể giúp họ tự khám phá được điều đó cho chính bản thân họ” - Galileo Galilei.
Lời tòa soạn: Chris Freund, nhà sáng lập và Tổng Giám đốc Mekong Capital lần đầu tiên chia sẻ một cách đầy đủ nhất về phương pháp tiếp cận “Ontological Private Equity”, tức tính bản thể học trong ngành đầu tư này. Đây là một trong hai yếu tố quan trọng - cùng với mô hình “đầu tư lấy tầm nhìn làm định hướng” (Vision Driven Investing) mà chúng tôi có lần đề cập trong bài viết “Vũ khí bí mật của Mekong Capital” - làm nên những thành công của Mekong Capital - quỹ đầu tư vốn cổ phần chưa niêm yết (PE) tiên phong tại Việt Nam.
Các công ty thuộc danh mục đầu tư của Mekong Capital đều nằm trong số những công ty phát triển nhanh nhất và dẫn đầu thị trường trong các ngành thúc đẩy tiêu dùng tại Việt Nam như bán lẻ, nhà hàng, hàng tiêu dùng, và giáo dục. Một số khoản đầu tư thành công nhất của Mekong Capital bao gồm Thế Giới Di Động, Trang sức Phú Nhuận (PNJ), ICP, Golden Gate, Trường Quốc tế Việt Nam Úc (VAS), Masan Consumer, Traphaco, Pharmacity, F88, YOLA, Pizza 4P’s, Chảo Đỏ, Vua Nệm, ABA Cooltrans và Nhất Tín Logistics.
Bài viết được nhà sáng lập và Tổng Giám đốc Mekong Capital phát triển từ chính những thương vụ đầu tư thực tế của Quỹ trong suốt gần 20 năm qua. Đây có thể xem là một phương pháp tiếp cận tiêu biểu để chuyển hoá và tạo dựng giá trị doanh nghiệp trong môi trường đầu tư và kinh doanh đặc thù tại Việt Nam.
Xin cảm ơn tác giả và Mekong Capital đã cho phép Tạp chí Nhà Quản Lý đăng tải bài viết quan trọng này. Sau đây, xin trân trọng giới thiệu đến độc giả toàn văn bài viết!
------
Đã bao lần bạn gặp một người giám đốc biết là công ty mình đang có điều gì đó không ổn, nhưng không hành động gì để tìm ra nguyên nhân và giải quyết vấn đề? Đã bao lần bạn chuẩn bị một kế hoạch tuyệt vời cho công ty và đề nghị họ thực hiện, nhưng đến tay họ, kế hoạch đó lại nhanh chóng đi vào quên lãng? Đã bao lần bạn trình bày những ý tưởng xuất sắc cho giám đốc tại buổi họp ban lãnh đạo, nhưng họ không có động thái gì để thi hành? Nếu bạn là một nhà đầu tư, như chúng tôi, bạn có lẽ đã từng ở trong những hoàn cảnh như vậy. Rất nhiều lần.Chúng tôi đã trải qua một tiến trình chuyển hóa trong tư duy, cho phép chúng tôi nhận ra điều gì có tác động đến hiệu quả công việc trong thế giới của các công ty cổ phần chưa niêm yết. Đó là cách tiếp cận với những tình huống như trên, gọi là “phương pháp bản thể”. Từ “bản thể”, theo tôi sử dụng, có nghĩa là bản chất sự tồn tại của con người, và cụ thể hơn, là cuộc sống như cách một người cảm nhận riêng biệt chủ quan, và cách người đó tương tác với cuộc sống trong từng phút giây. Nói rõ hơn, tôi không định nghĩa bản thể như một khái niệm hay một mô tả về trải nghiệm, mà thay vào đó, bản thể là chỉ về kinh nghiệm một người trải qua trong giây phút hiện tại diễn ra.
Phần 1
Lý lẽ thông thường không có tác dụng
Năm 2002, một trong những thương vụ đầu tư đầu tiên của chúng tôi là vào một doanh nghiệp sản xuất đồ nhựa đóng gói. Lúc đó có quá nhiều mục tiêu dễ đạt được; các tập quán tốt nhất trên thế giới vẫn chưa được họ biết đến. Đối với chúng tôi dường như đây là một cơ hội tuyệt vời để giới thiệu các ý tưởng hay cho họ.
Một trong những ý tưởng tuyệt vời đó là cung cấp cho họ những đầu mục công việc rõ ràng – chúng tôi nghĩ rằng họ sẽ học hỏi được và sau đó tự mình áp dụng tiêu chuẩn tương tự trong tương lai. Đầu tiên, họ thực sự có làm những gì chúng tôi muốn, và họ thử thực thi các đầu mục công việc trong hai tuần. Nhưng sau đó họ lại quay ngược về những gì đã làm ban đầu. Chúng tôi không tác động được đến họ.
Một ý tưởng hay khác là bảo họ nên thuê ai đó giỏi chuyên môn và có tiêu chuẩn cao hơn làm trong bộ phận Quản lý Chất lượng (QC), nhưng họ đã không làm. Sau đó, đủ mọi vấn đề phát sinh khi sản phẩm không đạt tiêu chuẩn kỹ thuật của khách hàng. Chúng tôi khuyên họ nên cải thiện website và thực hiện tối ưu hóa cỗ máy tìm kiếm, nhưng họ đã không làm. Chúng tôi cũng thúc giục họ áp dụng hệ thống khen thưởng dựa trên năng lực, nhưng Chủ tịch công ty muốn tự mình quyết định mức thưởng cho nhân viên và tự mình trao phong bì tiền thưởng cho mỗi nhân viên vào dịp cuối năm. Cuối cùng công ty này vẫn tiếp tục làm những gì họ làm trước khi chúng tôi đầu tư. Chúng tôi không tác động được gì đến họ.
Câu chuyện không chỉ xảy ra với công ty đồ nhựa này, mà lặp lại tương tự khắp 10 công ty được chúng tôi đầu tư trong quỹ đầu tiên từ năm 2002-2005. Chúng tôi đến phòng họp ban lãnh đạo và đưa ra gợi ý hữu ích. Chúng tôi gửi email cho họ ý tưởng của mình. Chúng tôi gặp gỡ họ và cố gắng khuyên họ nên làm gì. Chúng tôi nghĩ rằng mình biết “những cách tốt nhất” và chúng tôi liên tục bảo họ “bạn nên làm thế này”, “bạn nên làm thế khác”, như thể đó là lý lẽ thông thường. Chúng tôi không tác động được gì cả.
Có vẻ điều này hoàn toàn trái ngược với trực giác. Các công ty chúng tôi làm việc cùng thường đồng ý với tính chính xác và giá trị những gì chúng tôi chia sẻ. Về mặt trí tuệ, họ biết rằng đó là lời khuyên tốt. Nhưng khi đối mặt với những việc họ phải xử lý hằng ngày, họ luôn quay lại lối hành xử cũ phù hợp với các sự việc xảy ra, hoặc họ không làm gì cả vì có điều lo lắng và lý do khiến họ không thử điều mới. Góc nhìn người trong cuộc ở đây là, chỉ cho họ kiến thức và giải pháp rõ ràng là không đủ.
Đã bao lần điều này xảy ra với bạn khiến bạn tuyệt vọng và bế tắc, không thể tác động đến công ty mình đầu tư, không biết phải làm gì và làm như thế nào để cải thiện công ty được đầu tư?
Chấp nhận sự thật khó nghe
Chúng tôi phải đối mặt với một sự thật đơn giản một cách khủng khiếp, mặc dù đó chính là điều mình không muốn nghe: vì điều này xảy ra khắp các công ty chúng tôi đầu tư, đó rõ ràng là bằng chứng cho việc chúng tôi cũng luôn hành xử theo lối cũ. Nhận thức rõ ràng về điều này, chúng tôi bắt đầu nhìn nhận cẩn thận điều gì đang không hiệu quả, điều gì thực sự hiệu quả. Đâu là khác biệt trong những trường hợp hiệu quả?
Quá trình tìm kiếm câu trả lời bắt đầu với tôi từ năm 2007. Tôi làm trong lĩnh vực đầu tư ở Việt Nam từ năm 1995 và là một trong số ít ỏi những người ở Việt Nam có kinh nghiệm đầu tư với quốc gia này nhất kể từ khi Mỹ tháo bỏ cấm vận thương mại năm 1994. Năm 2007, tôi nghĩ mình là người nhận thức tốt về các tập quán hay trong kinh doanh và am hiểu bối cảnh đầu tư của Việt Nam. Tôi nghĩ các công ty được đầu tư không tiếp xúc nhiều với thế giới kinh doanh hiện đại – do đó quan điểm của tôi theo kiểu “Tôi biết nhiều hơn bạn, và tôi ở đây để giúp bạn”. Và đôi khi tôi cảm thấy mất kiên nhẫn khi chúng tôi cần việc gì cần hoàn thành nhanh chóng và việc giải quyết vấn đề thay cho họ sẽ nhanh hơn và dễ dàng hơn để họ tự làm. Tôi muốn đưa cho họ câu trả lời, giải quyết vấn đề của họ, và nếu họ nghe theo lời khuyên của tôi, tôi chắc chắn họ sẽ thành công.
Giờ đây tôi nhận ra rằng đối với các công ty chúng tôi đầu tư, tôi chỉ là người ngoài cuộc không hiểu được những gì họ phải giải quyết, tôi là người luôn đề xuất những giải pháp chẳng ăn nhập gì với các chướng ngại họ đang đối mặt, và là người đôi khi ra giọng bảo ban với họ. Và khi tôi thực sự có một ý tưởng đặc biệt tốt, thường họ có vài lo lắng hoặc lý do khiến họ không thể áp dụng theo. Tôi phải chấp nhận sự thật rằng những gì mình đang làm, Mekong đang làm, không có hiệu quả.
Phát hiện trải nghiệm tự khai phá
Năm 2008, chúng tôi bắt đầu thử nghiệm bằng việc mời các nhà sáng lập và quản lý cấp cao của các công ty được Mekong đầu tư như MobileWorld và Golden Gate tự kiến tạo tầm nhìn tương lai của công ty họ. Chúng tôi phát hiện ra rằng khi làm như vậy, họ làm chủ tầm nhìn của mình và có thể nhìn thấy mình trong tương lai họ tạo dựng. Đó không phải là ý tưởng người khác áp đặt lên họ. Khi tầm nhìn cho tương lai sống động và do họ làm chủ, họ chủ động lãnh đạo và thực hiện công việc để hoàn thành mục tiêu. Mọi việc trở nên dễ dàng hơn khi chúng tôi chỉ là một đối tác của họ, một người đối tác cam kết đạt được viễn cảnh tương lai chung.
Chúng tôi cũng nhận ra rằng vài công ty thành công hơn nhiều công ty khác trong xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Những công ty không thành công thường nghĩ ra một loạt các giá trị cốt lõi, gửi qua email, dán lên tường, và mọi người sẽ lờ đi những gì được viết trong đó. Những công ty thành công lại tìm cách khiến đội ngũ của mình thực hành các giá trị cốt lõi trong cuộc sống hàng ngày, thông qua nhiệm vụ hoặc dự án. Những nhân viên này ban đầu phải vật lộn để áp dụng các giá trị cốt lõi, nhưng khi làm vậy, tự họ phát hiện ra rằng áp dụng những giá trị này là sao, thấy nó có hiệu quả và hiệu quả như thế nào, cuối cùng thực sự tự mình làm chủ các giá trị này.
Pizza 4P’s là chuỗi nhà hàng nổi tiếng nhất ở Việt Nam, với hệ thống 19 nhà hàng đông khách đến nỗi số thực khách họ từ chối không tiếp lên đến 1.000 người mỗi ngày. Một trong các giá trị cốt lõi của Pizza 4P’s là Omotenashi, nghĩa là “hiếu khách hết mình vô điều kiện”. Mục đích của họ là để mỗi khách hàng có một trải nghiệm tuyệt vời khiến họ phải trầm trồ, bằng cách khiến họ ngạc nhiên với chất lượng vượt trội của món ăn, vui vẻ với dịch vụ tốt không ngờ trong một không khí yên bình.
Ban đầu, Omotenashi đơn thuần là dự định của người sáng lập, vợ chồng ông bà Masuko và Sanae. Những người phục vụ biết rằng đây là một trong những giá trị cốt lõi của công ty, nhưng họ phải vật lộn để áp dụng tiêu chuẩn dịch vụ mà người sáng lập mong muốn. Masuko và Sanae vỡ lẽ ra rằng cách duy nhất để đảm bảo tiêu chuẩn dịch vụ là hai người họ phải tự thân tham gia vào các hoạt động của công ty, tại mỗi nhà hàng trong chuỗi Pizza 4P’s. Điều này dẫn đến việc họ làm việc 18 giờ mỗi ngày và không thể cứ tiếp tục mãi như vậy.
Khi Mekong mới đầu tư vào Pizza 4P’s, ưu tiên hàng đầu của ông bà Masuko và Sanae là cải thiện trải nghiệm của khách hàng và duy trì các tiêu chuẩn cao. Do đó, họ bắt đầu dự án mỗi nhà hàng phải thực hiện báo cáo tóm tắt hàng ngày để nắm bắt các phàn nàn hay phản hồi của khách hàng. Từ đó, đội ngũ có thể nhanh chóng phản hồi và thực hiện biện pháp khắc phục thích hợp. Với hệ thống mới này, việc đem lại trải nghiệm tuyệt vời cho khách hàng mỗi ngày trở nên dễ dàng hơn. Omotenashi được nhắc đến nhiều vô số kể. Quản lý cấp cao bắt đầu truyền đạt về Omotenashi trong mọi cuộc trao đổi nội bộ và nhắc đến Omotenashi trong mọi quyết định quản lý. Sau đó quản lý nhà hàng bắt đầu khuyến khích nhân viên thử và thực hành Omotenashi, thách thức họ tìm nhiều cách để làm vui lòng thực khách và đem đến trải nghiệm cho họ trải nghiệm tuyệt vời. Ví dụ, khách hàng nhận được lời chúc mừng đặc biệt bất ngờ khi đó là ngày sinh nhật của họ, hoặc các nhân viên làm hết mình để dự đoán nhu cầu của một người mẹ trẻ đang chăm sóc con nhỏ. Bằng cách thực hành thống nhất liên tục các giá trị cốt lõi, mỗi nhân viên nhà hàng tự mình phát hiện ra rằng làm vui lòng thực khách là như thế nào, từ đó họ dễ dàng thực hiện lại các hành động như vậy.
Pizza 4P’s còn có một hệ thống để nhân viên chia sẻ các câu chuyện làm vừa lòng khách hàng, cho người khác cảm hứng mới và khích lệ thêm nhiều nhân viên thử làm như vậy. Bằng cách này, giá trị trở thành một vòng tròn tự lặp lại, và đội ngũ của Pizza 4P’s giờ đây liên tục thực hành và tái khám phá cho bản thân thế nào là phục vụ một cách hiếu khách hết mình vô điều kiện. Với một đội ngũ sống với giá trị cốt lõi Omotenashi, ông bà Masuko và Sanae giờ đây có thể tập trung phát triển kinh doanh và đạt được tầm nhìn tương lai mình đề ra.
Hiện tượng mang tính bản thể
Một kiểu mẫu ngày càng rõ ràng hơn, đó là mỗi khi các công ty chúng tôi đầu tư đang thực sự tiến bước bền vững để đạt đến tầm nhìn, tất cả đều liên quan đến việc những người cấp cao đang là ai, đặc biệt là cách họ chuyển hóa bản thân như thế nào, chứ không đơn giản chỉ là kiến thức mới họ đạt được. Khi một người phát hiện ra điều gì từ trải nghiệm bản thân, đó không chỉ là một lý thuyết hay ý tưởng, mà đó là một trải nghiệm tự mình đạt được, hoặc nhận ra điều đó là một triển vọng, một cách thức mới để nhìn nhận và tương tác với thế giới họ trực tiếp tham gia vào. Đó có thể là một người CEO tự mình khám phá ra một chiều không gian mới của vai trò lãnh đạo bằng cách thử điều gì đó mới mẻ, trải nghiệm xem nó như thế nào, và khiến phương thức lãnh đạo mới đó hiệu quả. Hoặc đó có thể là đội ngũ lãnh đạo cấp cao kiến tạo ra tầm nhìn của công ty, và tầm nhìn đó trở nên sống động với họ và hiện hữu ngay trong lúc họ đề cập đến. Hoặc đó có thể là một quản lý cấp cao thực hành lắng nghe theo một cách mới, cho đến khi việc lắng nghe có hiệu quả và tự mình khám phá ra điều mới mẻ của việc làm gì để lắng nghe đích thực.
Qua những ví dụ này ta thấy được, một người đang tự trải nghiệm bản thân sống trong một thế giới cho họ cánh cửa và con đường đi đến những hành động giúp họ hoàn thành những gì họ cam kết. Ví dụ, khi nhân viên chỉ đơn thuần biết được tầm nhìn của công ty mình, đó mới chỉ là “khao khát”, là ý tưởng tốt khi công ty định “tạo động lực” cho mọi người, nhưng khi ý tưởng đó trôi ra ngoài không gian-thời gian, chúng ta dự định sau này mới cần đạt được mục tiêu đó, và thế là không có ý định thực sự chắc chắn để đạt được điều đó ngay giây phút hiện tại. Nhưng khi nhân viên sống trong tầm nhìn đó, họ trải nghiệm thế giới của tầm nhìn đó và cam kết thực hiện bằng được. Khi đó họ sẽ có rất nhiều tự do để di chuyển trong thế giới của tầm nhìn và sẽ thực thi hành động phù hợp để đạt được tầm nhìn đó.
Phần 2
Thế giới của các công ty cổ phần vốn tư nhân luôn mang tính bản thể
Khi con người tạo ra một thế giới mới, chẳng hạn như một tầm nhìn, họ đồng thời cũng đang tạo ra các triển vọng đi lên đồng thời với thế giới họ đang kiến tạo. Khi nói đến các triển vọng, tôi muốn nói đến tình trạng thực tại mà trong đó, các kết quả đáng vui mừng có thể thực hiện được, và có cơ hội để thực hiện hành động nhằm đem lại kết quả đó. Thay vì tuyệt vọng vì không có đường nào tiến tới, một thế giới tràn đầy triển vọng là một cách nhìn vạn vật theo lối mở ra hành động mới. Một ví dụ đặc sắc cho điều này, đó là khi Martin Luther King Jr hùng biện bài “Tôi đã từng ở trên đỉnh núi”, chính là ông đang tuyên bố một viễn cảnh cho tương lai. Ông đang là ai chính là tương lai sống động của ông trong hiện tại, một tương lai tràn đầy triển vọng và có lối đi rõ ràng để hành động nhằm đạt được tương lai đó.
Tự mình khai phá là như thế nào
Ở các công ty cổ phần vốn tư nhân, công việc kinh doanh của chúng tôi là vừa đầu tư và vừa đồng hành cùng họ thực thi các hành động nhằm đạt được đột phá hiệu quả công việc nhằm hoàn thành tầm nhìn hoặc mục tiêu dài hạn. Qua bao khó khăn, chúng tôi khám phá ra rằng có đưa ra bao nhiêu ý tưởng, giải pháp tuyệt vời, có khuyên hay thúc giục họ làm gì, cũng chẳng có tác dụng cải thiện hiệu quả công việc. Thực ra, nếu điều gì được nhắc đến như “ý tưởng của Mekong”, chúng tôi biết rằng đó là từ khóa hàm ý họ không tự mình khám phá ra, và do đó, họ không làm chủ nó và không xem đó là một triển vọng. Nếu các thành viên của công ty được đầu tư vẫn chưa tự mình khám phá ra điều gì mới hiệu quả cho mình sau mỗi buổi huấn luyện, thì chúng tôi vẫn còn việc phải làm. Chúng tôi cho rằng mình có trách nhiệm phải khiến công ty được đầu tư tự khai phá và tự trải nghiệm điều gì hiệu quả với họ. Đây là tính bản thể của thế giới các công ty cổ phần vốn tư nhân.
F88 là một mô hình kinh doanh cho vay nợ, các cá nhân được vay một khoản tiền nhỏ bằng cách cầm cố giấy chứng nhận sở hữu xe. Năm 2018, thời gian chờ trung bình để khách hàng nhận được khoản vay từ F88 là 3 giờ: khách hàng có thể chờ ở cửa hàng trong khi công ty thực hiện kiểm tra nhân thân, hoàn thành thủ tục, đưa hợp đồng đi công chứng, v.v. Điều này khiến khách hàng không thoải mái và chúng tôi biết điều đó. Thay vì cố gắng giải quyết vấn đề thay cho F88, chúng tôi khuyến khích F88 áp dụng tiêu chuẩn nhanh gọn để xác định những cách có thể rút ngắn thời gian chờ cho khách hàng. F88 thiết lập một đội kiểm tra chéo cho dự án này và họ chuyên tâm vào việc rút ngắn thời gian chờ cho khách hàng. Mỗi tuần, họ đưa ra rất nhiều ý tưởng, chạy vài thử nghiệm nhỏ, và mỗi khi có cách nào hiệu quả, họ nhanh chóng lan rộng mô hình đó ra toàn hệ thống. Hiệu quả công việc tiến bộ rõ rệt qua mỗi tuần, và thời gian chờ cuối cùng được rút ngắn xuống còn dưới 30 phút. Thành công này dẫn đến tăng trưởng lớn trong dư nợ cho vay và doanh thu mỗi cửa hàng. Đây tất cả là ý tưởng họ tự nghĩ ra, tự thử nghiệm và thực hiện. Họ làm chủ những gì mình khám phá, nên việc lan rộng mô hình ra toàn hệ thống vô cùng tự nhiên.
Kiến thức là tấm bản đồ, không phải thực địa. Sống mới là thực tại
Biết và sống là sự khác biệt xa giữa một người thứ ba xem trận bóng đá và mô tả lại những gì đang diễn ra, với một người trực tiếp ở trên sân bóng và tương tác với các cầu thủ khác và nhận ra làm thế nào để đội mình ghi bàn. Là một người quan sát, bạn có thể biết tất cả luật chơi, chiến lược và chiến thuật mà các đội sử dụng; và bạn có thể biết được tỉ số, cầu thủ với sức mạnh và xu hướng chơi thế nào. Đây là các tổng kết hóa và hình tượng hóa diễn ra trong đầu óc một người. Nhưng những kiến thức đó, bao gồm các kế hoạch chiến thuật cho các cầu thủ, sẽ không được thực hiện thành công cho đến khi một người đã thực hành và khám phá ra cách nhìn nhận và tương tác với mọi điều trong thời gian thực với tư cách một cầu thủ trên sân, và đạt được thành công. Đâu là kinh nghiệm, và cách nhìn nhận vấn đề, để đấu một trận thành công trên sân cỏ?
Có mặt trong không gian, định hình trong sự kiện, là cách con người tương tác với thế giới. Việc một người là ai sẽ tương quan với hành động người đó thực hiện, và cuối cùng sẽ dẫn đến thành công hoặc thất bại của họ. Đó là lý do tại sao chúng tôi phân biệt rõ phương pháp của mình là “bản thể” về bản chất – phương pháp này một mặt không làm mất đi giá trị của kiến thức và nỗ lực đạt được kiến thức, một mặt khẳng định việc con người và tổ chức là ai, là điều thiết yếu để đạt được thành tựu đột phá trong công việc, và phương pháp bản thể cho chúng tôi con đường để tác động lên triển vọng con người và tổ chức đạt được mục tiêu dài hạn.
Khi chúng tôi mới đầu tư vào F88 năm 2015, ba người sáng lập có xu hướng trao quyền hầu hết mọi việc, nhưng họ không bắt cấp dưới chịu trách nhiệm và hiếm khi trao đổi với đội ngũ của mình. Trước đó họ chưa từng điều hành một doanh nghiệp lớn và không có một bức tranh rõ ràng làm sao để quản lý và dẫn dắt một công ty đang phát triển nhanh chóng. Chúng tôi đưa cho họ nhiều ý tưởng là họ nên lui tới cửa hàng thường xuyên hơn và để cấp dưới chịu trách nhiệm nhiều hơn. Chúng tôi chia sẻ với họ rất nhiều kinh nghiệm, giống như đang cố gắng dạy họ. Nhưng họ không làm theo, và chúng tôi không tác động được đến hiệu quả công việc. Trong suốt năm năm đầu tư đầu tiên, F88 còn cách mục tiêu rất xa.
Năm tiếp theo, chúng tôi tổ chức một khóa huấn luyện kỹ năng lãnh đạo trong 9 tháng, hầu hết các công ty được đầu tư đều quyết định tham dự. F88 gửi năm quản lý cấp cao nhất đến tham gia. Trong khóa huấn luyện, người sáng lập đồng thời là CEO, ông Tuấn, được giao nhiều nhiệm vụ lãnh đạo khác nhau bao gồm giao tiếp cởi mở với đội ngũ lãnh đạo, nghiêm túc nói chuyện với các quản lý kém hiệu quả và công nhận thành tích của mọi người. Đây là những buổi trao đổi không dễ chịu gì mà ông chưa từng phải làm, nhưng từng bước ông bước ra khỏi vùng an toàn và hoàn thành nhiệm vụ. Nhờ việc trao đổi trực tiếp với đội ngũ của mình, ông bắt đầu đối mặt với những người không hoàn thành công việc, và sắp xếp lại việc trao quyền cho đội quản lý cấp cao dựa trên thế mạnh của mỗi người, và điều này làm giảm tình trạng nghẽn cổ chai ở công ty. Mỗi khi ông có một buổi trao đổi theo cách mới và có hiệu quả, ông chuyển hóa bản thân và những cách thức mới ở ngay trong ông sau này. Ông Tuấn nổi lên như một nhân chứng sống của văn hóa mới được xây dựng bên trong F88. Khi đội ngũ nhìn thấy CEO của mình trở thành hình mẫu cho văn hóa mới, họ bắt đầu tự mình thử nghiệm. Bằng cách này, văn hóa mới dần dần thấm xuống toàn bộ hệ thống. Khi kết thúc chương trình tập huấn, ông Tuấn trở thành một lãnh đạo giỏi, và nhận ra rằng bằng cách chuyển hóa khả năng lãnh đạo của chính mình và văn hóa công ty, ông trở thành nguồn lực cho F88 đạt được tầm nhìn. Kể từ đó, F88 đã gia tăng mức dư nợ cho vay lên hơn 10 lần, số cửa tiệm cầm đồ tăng gấp ba lần và vươn lên thành doanh nghiệp số một trong lĩnh vực cầm đồ. Thành tích đạt được không đến từ việc ông Tuấn biết mình phải làm gì hay chúng tôi bảo anh ta làm gì, mà vì anh tự khám phá ra mình là ai. Đây chính là thế giới mang tính bản thể của các công ty cổ phần vốn tư nhân.
Phần 3
Nơi bánh xe tiếp xúc với mặt đường
Không có gì sai với kiến thức, với việc đạt được kiến thức phù hợp cho doanh nghiệp: kiến thức là trọng yếu để một người hoàn thành công việc. Tuy nhiên, biết một điều gì đó không cho chúng ta cách đạt hiệu quả công việc. Chỉ có cách thực hành, sống với kiến thức, lặp đi lặp lại để biến kiến thức thành kinh nghiệm thì kiến thức đó mới có tác dụng.
Để nói rõ hơn, chúng tôi vô cùng ủng hộ việc ra quyết định dựa trên sự kiện và số liệu để dẫn đến đột phá trong hiệu quả công việc. Phương pháp bản thể không làm mất giá trị của sự kiện và số liệu. Ngược lại, khi chúng ta có thể liên hệ thực tế, chúng ta sẽ có cách tương tác với những sự kiện này và hành động. Điều này không thể có được khi chúng ta chỉ liên hệ với sự kiện thông qua những gì chúng ta đã biết hoặc thông qua kiến thức của người khác. Phương pháp bản thể đơn giản là thừa nhận rằng mỗi người chúng ta có cách sống và cách tiếp nhận thế giới khác nhau, nên sẽ nhìn nhận sự kiện và dữ liệu khác nhau.
Là con người, cuộc sống thực tại xảy ra theo cách chúng ta cảm nhận (hiện tượng học) và theo cách riêng mỗi người (bản thể học): Tình huống xảy ra với bạn như thế nào? Bên trong bạn điều gì đang diễn ra? Bạn là ai trong tình huống này? Khi bạn nhìn nhận thế giới bên ngoài, sao mới là làm việc hiệu quả, và trở nên thật sự giỏi trong lĩnh vực nào đó? Đây là sự khác biệt giữa đọc hướng dẫn cách buộc giày và có thể tự buộc giày. Đó là khi bạn đã biết về trải nghiệm buộc giày, giống như cách bạn tương tác với dây giày để buộc giày, KHÔNG PHẢI bạn ghi nhớ một loạt hướng dẫn mà có thể mô tả cho người khác.
Bản chất thực và các công ty cổ phần vốn tư nhân
Cuối cùng chúng tôi cũng khám phá ra rằng con người hành động dựa trên sự việc xảy đến với họ như thế nào, bao gồm cách họ trải nghiệm và những gì diễn ra trong nội tâm, không giống như những gì họ biết. Bản chất thực đó là khi một người khám phá hoặc tạo ra điều gì đó cho chính họ và điều đó vĩnh viễn ở lại trong họ như trải nghiệm của chính họ. Đây là không gian mà cuộc sống diễn ra, ở đó con người kết nối bản chất của họ với những điều họ đang đối mặt trong cuộc sống bên ngoài, và với không gian mà từ đó họ tạo nên hành động mới. Những gì xảy ra xung quanh một người định hình trải nghiệm cá nhân người đó. Ví dụ, nếu xảy ra một triển vọng, một người sẽ hành động thống nhất với triển vọng đó, nhưng nếu điều gì đó không thể xảy ra, người đó sẽ không hành động.
Trong cuốn sách của tác giả Daniel Pink: Động lực: Sự thật kinh ngạc về điều thúc đẩy chúng ta, ông đã trình bày một nghiên cứu chuyên sâu về động lực của con người xuất phát từ các yếu tố nội tại (trải nghiệm bên trong), thay vì các yếu tố ngoại sinh (phần thưởng hoặc hình phạt bên ngoài). Ông trình bày rằng các động lực nội tại đó có thể chia thành ba yếu tố: Tự chủ, Làm chủ và Mục đích. Tự chủ là trạng thái tự do và được chọn lựa. Làm chủ là động lực trở nên tốt hơn giỏi hơn trong một lĩnh vực cho đến khi khả năng đó được thể hiện ra một cách tự nhiên. Mục đích là cam kết hoàn thành điều gì lớn lao hơn bản thân. Điều đáng chú ý ở đây là tất cả động lực nội sinh đều là trạng thái hiện hữu, là bản chất, chứ không phải chỉ là kiến thức. Trong khi có các cách khác để phân loại ra bản chất nào thúc đẩy con người hành động, điều đáng chú ý ở đây là chỉ riêng kiến thức không khiến con người hành động.
Điều này rất quan trọng trong các công ty vốn cổ phần chưa niêm yết vì động lực thúc đẩy họ đến thành công, chính là khả năng chúng tôi có thể gia tăng giá trị của họ, nghĩa là họ chắc chắn đạt được mục tiêu, hoặc họ đạt được mục tiêu lớn hơn, là kết quả của sự tham gia của Mekong Capital. Đối với chúng tôi, thay vì đưa cho họ giải pháp hoặc làm việc thay cho họ, khả năng của chúng tôi là mang lại cho họ cơ hội tự nhìn nhận chính mình và những điều họ đang phải đối mặt theo cách thúc đẩy họ thực hiện hành động mới dẫn đến đột phá trong hiệu quả công việc. Điều này cuối cùng sẽ dẫn đến việc đạt được các mục tiêu dài hạn được định hưởng bởi tầm nhìn tương lai của công ty. Như ông Benjamin Zander đã nói trong cuốn sách “Nghệ thuật của Khả năng”, “Người nhạc trưởng không tạo ra âm thanh nào… Quyền lực thực sự của ông đến từ khả năng khiến người khác đầy quyền lực.”
Liệu tầm nhìn của các công ty được đầu tư có đủ sống động và do họ làm chủ, và liệu họ có đang chủ động hành động để đạt được tầm nhìn đó? Bản thân họ có nuôi dưỡng những giá trị cốt lõi và hành động để thể hiện chúng? Họ có đang chủ động và độc lập xây dựng đội ngũ quản lý, không phải vì chúng tôi đặt áp lực họ làm vậy, mà vì họ tự khám phá ra tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực đội ngũ để hoàn thành tầm nhìn? Câu trả lời cho tất cả câu hỏi đều là “có” khi họ có đủ không gian trống để tự mình khám phá và ra lựa chọn, và khi mọi việc xảy ra với họ tương ứng với việc triển vọng hoàn thành tầm nhìn của công ty. Đây chính là thế giới mang tính bản thể của các công ty cổ phần có vốn tư nhân.
Giải phóng siêu sức mạnh
Thi là người sáng lập và là CEO của ABA Cool Trans, một công ty vận tải hàng đông lạnh phát triển rất nhanh, phục vụ hầu hết các chuỗi cửa hàng bán lẻ thực phẩm lớn ở Việt Nam. Ban đầu là một công ty gia đình, nên ABA Cool Trans đã mạnh văn hóa về lòng trung thành và sự tin tưởng, nhưng không nhất thiết phải đạt hiệu quả cao. ABA phát triển nhanh nhưng có xu hướng xảy ra nhiều khủng hoảng bất ngờ, đôi khi đe dọa ảnh hưởng đến cam kết của ABA với khách hàng. Khách hàng của ABA phụ thuộc vào sự giao hàng đúng giờ, đúng mặt hàng, đúng nhiệt độ mỗi ngày. Chúng tôi đã nhận ra rằng Thi có quá nhiều thứ để lựa chọn và không có mô tả công việc rõ ràng, do đó đề nghị Thi tạo ra mô tả công việc rõ ràng cho vị trí CEO. Bản mô tả đầu tiên có vẻ như được tải từ Internet. Nội dung khá là không liên quan với những gì ABA đang phải đối mặt. Cùng nhau xem xét lại, chúng tôi nhanh chóng bỏ bản nháp này đi. Sau đó bắt đầu lại với tầm nhìn và giá trị cốt lõi của công ty, Thi bắt đầu tự mình tạo ra bản mô tả công việc dựa trên những gì ABA cần. Anh xem lại, chỉnh sửa, xem xét kỹ lưỡng, chúng tôi đưa ra nhận xét những gì còn thiếu, anh lại xem lại vài lần nữa, cứ như thế. Cuối cùng Thi đã hoàn toàn làm chủ vị trí CEO, có được bức tranh rõ ràng một CEO hiệu quả phải như thế nào, và nhìn thấy rõ việc ABA đang thiếu sót những gì. Anh đã tự tạo ra cho mình một thế giới mà trong đó người CEO xuất sắc cho ABA phải như thế nào. Chuyển hóa đã xảy ra, và không bao giờ trở lại đường cũ. Ngay lập tức sau đó, Thi bắt đầu thực hiện công việc mà trước đây mình chưa từng làm, chẳng hạn cho nghỉ việc những nhân viên lâu năm không đạt hiệu quả công việc, và tuyển hàng loạt những nhà chuyên môn có kinh nghiệm cho vị trí quản lý chủ chốt. Điều này đã nâng cao năng lực của ABA lên tầm mới và đóng góp vào việc cải thiện hoạt động kinh doanh.
Tôi đã từng đọc những cuốn sách tuyệt hay về nghệ thuật giao tiếp, chẳng hạn Đắc Nhân Tâm, và dù những ý tưởng trong đó rất ý nghĩa nhưng tôi chưa bao giờ áp dụng hiệu quả những gì mình đọc. Tôi vẫn không gọi tên mọi người khi nói chuyện với họ dù Dale Carnegie nói là nên làm thế. Ngược lại, trước đây khi tôi được huấn luyện, họ hướng dẫn tôi luôn luôn đẩy tôi ra ngoài cho tôi tự khám phá cách giao tiếp mới, thử nghiệm, thất bại, thử đi thử lại, thất bại liên tục, cho đến khi thành công thì thôi. Một khi tôi đã tìm ra cách giao tiếp mới và có hiệu quả, cánh cửa đã mở ra và tôi không quay đầu lại: tôi đã trải nghiệm được thế nào là áp dụng cách giao tiếp thành công và nó trở thành một phần của chính tôi. Bằng cách này, tôi phát hiện ra hai tính chất của giao tiếp hiệu quả: làm thế nào trao đổi trực tiếp nhất với mọi người về bất cứ vấn đề gì cần giải quyết, và làm thế nào bỏ được việc nói lòng vòng. Tôi đã từng quen với việc cứ để mọi người khó chịu mà không cố gắng sửa chữa hay thay đổi họ, hay từng không cố gắng thực sự lắng nghe xem điều gì đang diễn ra với người khác. Tự chính mình khám phá ra cách giao tiếp hiệu quả, giống như tôi đột ngột giải phóng được siêu năng lực, và nó cực kỳ hiệu quả.
Tôi làm chủ được kỹ năng đó, kỹ năng đó trở thành một phần con người tôi và lúc nào tôi cũng có thể sử dụng, chứ không phải một loạt các kỹ thuật và chiến thuật tôi phải học thuộc lòng, PharmaCity là chuỗi nhà thuốc bán lẻ lớn nhất Việt Nam với 265 cửa hàng. Đồng sáng lập và CEO của PharmaCity là Chris Blank, bắt đầu với phong cách lãnh đạo độc đoán – ông đưa ra hướng dẫn và kỳ vọng mọi người tuân theo. Dần dần ông nhận ra phong cách này thường khiến ông trở thành vật cản đường khiến đội ngũ mình không thể làm chủ những công việc được giao. Ông chấp nhận lời mời của Mekong Capital gia nhập chương trình tập huấn lãnh đạo 9 tháng để giúp ông trực tiếp đối mặt với thiếu sót giao tiếp của mình. Đi được nửa chặng đường của chương trình, ông bắt đầu thực hành là một người hướng dẫn, thực sự lắng nghe thành viên trong đội, cho họ không gian để lên tiếng và để họ trực tiếp giải quyết vấn đề với nhau thay vì xen vào giải quyết thay họ.
Việc này ban đầu không hề dễ dàng, nhưng Chris vẫn tiếp tục thực hành. Hiện nay PharmaCity có các buổi họp kế hoạch giữa nhiều bộ phận để đặt ra mục tiêu cho năm tài chính kế tiếp, bao gồm 60 nhà quản lý. Trong buổi họp đó, ông cho 60 người quản lý không gian để trình bày mục tiêu, thử thách lẫn nhau và không ngừng giao tiếp cho đến khi các kế hoạch thống nhất giữa các phòng ban. Đến cuối buổi họp, tất cả 60 người quản lý có thể làm chủ các mục tiêu của các nhà quản lý khác, thống nhất mục tiêu chung và cuối cùng hiểu rằng họ phụ thuộc lẫn nhau và có thể tin tưởng lẫn nhau. Chris đạt được điều này không phải bằng cách ghi nhớ một danh sách công việc cần làm. Thay vào đó, ông bước ra khỏi vùng an toàn và thực hành là một người hướng dẫn hiệu quả và là một người lãnh đạo có thể thống nhất một nhóm lớn cùng hướng về các mục tiêu chung. Ông đã tự khám phá ra cách thức thực hiện mà không cần phải ghi nhớ, vì ông làm chủ cách thức đó.
Điều này hợp lý nhưng ….
Hầu hết những vấn đề bế tắc của các công ty được đầu tư, và hầu hết cơ hội đột phá hiệu quả công việc có liên quan đến việc người ở công ty đó là ai. Cách họ giao tiếp với nhau như thế nào? Cách họ tổ chức thực hiện mục tiêu chung? Họ trao quyền cho người khác ra sao? Họ đẩy nhanh thực hiện công việc như thế nào? Cách họ ở bên cạnh và lắng nghe khách hàng? Cách họ nhận biết và vượt qua nỗi lo lắng, viện cớ và biện minh cho cách làm việc kém hiệu quả? Họ có đang là người lãnh đạo? Không gian họ tạo ra để đội ngũ sống và áp dụng các giá trị cốt lõi hàng ngày? Họ có đang sống trong viễn cảnh tương lai công ty, trong đó các triển vọng và cơ hội hấp dẫn đến mức họ bị lôi kéo thực hiện những công việc đúng đắn để đạt được những cơ hội và khả năng đó?
Nhiều độc giả khi đọc thấy điều này có lý, ít nhất về mặt lý thuyết. Nhưng khi chúng tôi ngồi họp ban lãnh đạo hoặc đối phó với khủng hoảng khẩn cấp tại công ty được đầu tư, luôn có một cám dỗ quay lại với bản chất và hành động theo cảm tính: chúng tôi chia sẻ những gì mình biết, nói cho họ ý tưởng nào là tốt, gửi những email dài, nói họ làm này làm kia, làm công việc thay họ, hoặc thậm chí có thể bắt buộc hoặc đe dọa rằng nếu họ không làm thì sẽ có hậu quả nghiêm trọng. Chúng tôi biện minh và tự nghĩ rằng “biết đâu lần này sẽ hiệu quả, chỉ lần này thôi”. Nhưng mọi việc không hề như vậy.
Thách thức ở đây là chúng tôi phải liên tục, từng phút giây, chọn cách hành động ở bản chất hiện tại, và liên hệ với người khác ở bản chất hiện tại: chúng tôi thừa nhận rằng mọi người đều có trải nghiệm cá nhân riêng chủ quan, chấp nhận điều xảy đến với họ, tương ứng với thành tích công việc của họ, và cho họ không gian để tự tạo ra triển vọng cho bản thân, để có cơ hội thực hành và vật lộn, để tự mình khám phá, để nghĩ ra ý tưởng của chính mình và làm chủ nó, và để kiên trì thực hiện cho đến khi họ thực sự khám phá hết một trải nghiệm làm tốt công việc là như thế nào. Điều đó không có nghĩa chúng tôi là một nhà đầu tư bị động, mà ngược lại chúng tôi tự thấy mình có trách nhiệm với những gì xảy đến với công ty được đầu tư, bao gồm cả cách chúng tôi làm việc với họ. Chúng tôi phải làm sao để sự tham gia của mình vào công ty là khiến họ hành động để tự tạo ra cách nhìn nhận sự việc mới và chuyển hóa bản chất để phù hợp với mục tiêu đạt được tầm nhìn của mình.
Phần 4
Việc chuyển đổi bắt đầu từ cấp trên
Thay đổi một công ty được đầu tư trong thế giới mang tính bản thể bắt đầu ở cấp trên và trải xuống dần từng cấp quản lý. Chỉ khi CEO chuyển hóa bản chất và là hiện diện của các giá trị cốt lõi, thì điều đó mới xảy ra cho những người quản lý trực tiếp dưới quyền CEO. Và chỉ khi những nhà quản lý cấp trung này cũng trở thành hiện diện của giá trị cốt lõi, thì những người cấp dưới của họ mới thử, và cứ như thế. Theo cách này, một văn hóa mới có thể dần thấm từ trên xuống toàn bộ hệ thống.
Đồng thời với việc triển khai văn hóa mới này, MobileWorld đã tạo ra môi trường trao quyền trong công việc và cho nhân viên không gian để tự quyết định, nhất định ưu tiên tính tự giác trách nhiệm và ra quyết định. Thay vì việc trụ sở chính phải quyết định mọi việc, các quản lý ở các cấp bậc được giao toàn quyền quyết định, và phải tự chịu trách nhiệm cho quyết định của mình. Điều này hiệu quả với MobileWorld vì họ đã tạo ra được văn hóa đủ mạnh để định hướng cách ứng xử của mọi người. Ví dụ, toàn bộ nhân viên đã khám phá ra giá trị của việc giữ danh dự cho lời nói của mình, để họ được người khác tin tưởng khi làm việc. Và tất cả nhân viên đều hiểu được đặt khách hàng làm trọng tâm là như thế nào, do vậy họ có thể dựa vào đó để ra quyết định có lợi nhất cho khách hàng. Dĩ nhiên, MobileWorld cũng đưa ra hướng dẫn cho đội ngũ của mình, nhưng đội ngũ của MobileWorld luôn biết rõ là họ có không gian để tự đưa ra quyết định miễn là họ hành xử thống nhất với giá trị cốt lõi của công ty. Do vậy, MobileWorld đã khá thành công trong việc trao quyền công việc sâu rộng trong tổ chức. Đây là cách văn hóa mạnh của MobileWorld bắt đầu với năm người sáng lập năm 2010 và cuối cùng đã đổ tầng xuống các nhân viên tuyến đầu, kết quả là ngày nay MobileWorld là tổ chức có 40.000 nhân viên cùng chung văn hóa làm việc.
Việc chuyển biến luôn luôn bắt đầu từ bên trên. Chúng tôi vẫn chưa tìm ra ngoại lệ nào về điều này trong các công ty mà mình đầu tư.
Các nhà đầu tư vào các công ty vốn cổ phần chưa niêm yết có thể hành động như thế nào?
Có một mâu thuẫn ở đây đó là tôi đang chia sẻ kiến thức trong cái tôi viết ra, nhưng tôi cam đoan rằng chỉ riêng kiến thức này không đủ để dẫn tới hành động hay có hiệu quả. Nếu bạn quan tâm đến đột phá thành tích công việc tại công ty mình đầu tư, tôi mời bạn tự mình khám phá thế giới này. Tôi đã khám phá ra rằng hiệu quả cao tại Mekong Capital, và cuối cùng là hiệu quả cao tại các công ty chúng tôi đầu tư, bắt đầu từ việc chính tôi là ai. Tôi có phải là tầm nhìn công ty không? Tôi có phải là giá trị cốt lõi không? Và tôi có cởi mở lắng nghe và ở bên mọi người không?
Có nhiều cơ hội mở ra cho các nhà đầu tư của các công ty cổ phần chưa niêm yết có thể dẫn đến thay đổi bản chất của các công ty này. Các nhà đầu tư có thể mời những người có liên quan tại công ty được đầu tư thực hiện hành động nhằm mục đích đột phá thành tích, vật lộn qua khó khăn, không đầu hàng, và cuối cùng tự họ khám phá ra làm tốt công việc là như thế nào. Hoặc các nhà đầu tư theo phương pháp này cũng có thể cung cấp tập huấn, không phải theo cách đưa ra giải pháp và ý tưởng, mà theo cách cho họ không gian để tự chiêm nghiệm và đưa ra giải pháp khả thi cho chính họ. Hoặc các nhà đầu tư có thể chia sẻ câu chuyện của mình với các công ty, qua chia sẻ, người nghe có thể thấy mình trong câu chuyện và tự mình khám phá ra điều gì đó, hoặc triển vọng gì đó mới mẻ. Có rất nhiều phương pháp khác để khiến con người đạt được đột phá trong lĩnh vực bản thân, và tôi chắc rằng có nhiều vô kể các phương pháp mà chúng ta vẫn chưa khám phá ra.
Vậy làm thế nào để một nhà đầu tư vào các công ty cổ phần chưa niêm yết chuyển hóa bản chất của công ty thay vì chỉ truyền tải kiến thức? Chúng tôi cố gắng bắt đầu với không gian trống và chúng tôi lắng nghe những điều mọi người tại các công ty được đầu tư đang trải nghiệm, chẳng hạn, làm việc ở đó ra sao, chúng tôi với họ như thế nào, và làm thế nào để chúng tôi tác động đến cách họ nhìn nhận thế giới và chuyển hóa cách nhìn đó thành cách dẫn đến đột phá trong hiệu quả công việc?
Chúng tôi bảo đảm rằng tầm nhìn họ tạo ra phải đủ hào hứng, một viễn cảnh tương lai tích cực và có ý nghĩa cá nhân với họ, vượt trên cả các cân nhắc tài chính ngắn hạn, một tương lai đầy triển vọng kêu gọi họ tiến lên hành động. Khi họ có thể tự mình thấy được tương lai của công ty, tất cả mọi người đều chia sẻ mục đích chung, họ có thể làm việc cùng nhau như một đội, và chúng tôi có thể đồng hành với họ, cùng nhau đạt tầm nhìn chung cho tương lai. Thay vì cho họ thật nhiều ý tưởng, chúng tôi khuyến khích họ thử nghiệm, hoặc đến thăm các công ty khác, để họ tự nhận ra điều gì hiệu quả với công ty mình
Khi xây dựng văn hóa công ty, chúng tôi khuyến khích họ thực hành các giá trị cốt lõi thay vì đơn thuần ghi nhớ chúng, cho đến khi bản thân con người và hành động của họ được quyết định bởi các giá trị cốt lõi này.
Mỗi khi công ty đi trật mục tiêu, điều thường xuyên xảy ra, thay vì né tránh, chúng tôi khuyến khích họ chào đón thất bại này như một cơ hội và phân tích sâu sắc vấn đề để khám phá ra điều mới và tạo ra đột phá. Chúng tôi gọi đây là một sự “đổ vỡ” và chúng tôi chào đón những đổ vỡ vì chúng dẫn đường cho sự tăng tốc cải thiện hiệu quả công việc.
Chúng tôi đã tạo ra một hệ thống khung gọi là “Đầu tư lấy tầm nhìn làm định hướng” với 14 yếu tố gắn liền. Hệ thống khung này không ràng buộc bất cứ ai và cũng không bao gồm giải pháp nào. Thực chất nó là 14 lĩnh vực năng lực mà mỗi lĩnh vực có một dự định rõ ràng (ví dụ, xây dựng một đội ngũ quản lý mạnh hoặc mô hình ủy quyền để không có hiện tượng nghẽn cổ chai). Tất cả 14 lĩnh vực năng lực này là thế giới riêng của những cách thức khả thi để nhìn nhận vấn đề, các hành động và kinh nghiệm có thể thực hiện. Trong 14 thế giới này, mỗi công ty có không gian để chọn cách họ nhìn nhận chúng, tạo ra kế hoạch của chính mình nhằm mục đích hoàn thành kế hoạch đó, và khám phá ra điều gì hiệu quả cho họ. Việc họ nhìn nhận chúng, và năng lực trong 14 lĩnh vực này, sẽ phát triển dần theo thời gian: từ không muốn tiếp cận, cho đến gần như nắm bắt được, rồi hiểu được hoàn toàn, và tiếp tục tối ưu hóa và trở thành mẫu mực trong lĩnh vực đó. Chúng tôi phát hiện ra rằng việc làm chủ mỗi thế giới trong hệ thống khung này có liên quan chặt chẽ với hiệu quả công việc tại các công ty chúng tôi đầu tư, và cuối cùng là liên quan đến khả năng công ty đó chắc chắn sẽ đạt được tầm nhìn họ tạo ra cho tương lai.
Chuyển hóa, lãnh đạo và làm chủ
Đây là thế giới của chuyển hóa, lãnh đạo và làm chủ, nơi những con người và tổ chức thông thường, trải qua thực hành và tự khám phá, mà trở nên xuất chúng trong công việc. Trong khi thế giới của các công ty cổ phần vốn tư nhân là một môi trường thuận lợi cho phương pháp bản thể nhờ vai trò chủ động của nhà đầu tư, chúng tôi cho rằng phương pháp này có thể áp dụng thành công ở tất cả các tổ chức có hình thức khác nhau, nơi những nhân viên và những bên liên quan thực sự cam kết đạt được mục tiêu tầm nhìn.
Cao Dung biên dịch
thunguyen
Link nội dung: https://nhaquanly.vn/tinh-ban-the-hoc-trong-nganh-dau-tu-von-co-phan-chua-niem-yet-a1778.html