Những nguyên lý quản trị của các học giả nổi tiếng thế giới

Nguyên lý quản trị bất biến của Peter Drucker

Peter Drucker là chuyên gia hàng đầu thế giới về tư vấn quản trị. Ông sinh năm 1909 tại thủ đô Viên (Áo), lấy bằng tiến sĩ luật quốc tế tại Đại học Frankfurt, từng là nhà báo ở London và nhập cư vào Mỹ năm 1940. Không chỉ là bậc thầy kinh tế học, Peter Drucker còn truyền đạt kinh nghiệm của mình kết hợp với nhiều ngành học thuật khác như sử học, tâm lý học, xã hội học, văn hoá, tôn giáo...

Ông được coi là cha đẻ của ngành quản trị kinh doanh hiện đại, những đóng góp của ông được đánh giá rất cao. Financial Times đã bình chọn ông là một trong bốn quản lý bậc thầy của mọi thời đại (cùng với Jack Welch, Philip Kotler và Bill Gates).

Kể từ lần đầu tiên doanh nghiệp hiện đại xuất hiện sau cuộc nội chiến Mỹ và chiến tranh Pháp – Phổ, thế giới mới chỉ chứng kiến hai cuộc cách mạng về khái niệm và cơ cấu doanh nghiệp. Cuộc cách mạng đầu tiên bắt đầu từ 1985, kéo dài 10 năm, đã tách quản lý khỏi quyền sở hữu khi George Siemens – nhà sáng lập Deutsche Bank, cứu công ty thiết bị điện tử Werner khỏi những người thừa kế yếu kém khiến doanh nghiệp gần như phá sản. Cuộc cách mạng thứ hai diễn ra 20 năm sau đó, với việc tái cơ cấu công ty gia đình của Pierre S. du Pont và công cuộc tái thiết General Motors của Alfred P. Sloan. Mô hình công ty kiểm soát ra đời vào giai đoạn này, nhấn mạnh sự phân quyền cũng như tách bạch rạch ròi chính sách với điều hành.

Vào những năm cuối của thập niên 80, Peter Drucker đã nhận định làn sóng thay đổi thứ ba – biến đổi doanh nghiệp từ kiểm soát sang hoạt động dựa trên thông tin. Ở đó, “các nhà chuyên môn sẽ tự định hướng và đặt mục tiêu cho hoạt động của mình dựa trên thông tin phản hồi từ đồng nghiệp, khách hàng và các văn phòng”.

Drucker đề cao mô hình dàn nhạc giao hưởng, ở đó “mỗi nhạc công là một nhà chuyên môn đẳng cấp cao, một nghệ sĩ thực sự”. Chỉ có một nhạc trưởng đóng vai trò CEO và mọi nhạc công đều chơi theo điều khiển trực tiếp từ vị này. Vì thế, các cấp “quản lý trung gian” sẽ trở nên thừa thãi. Ông cũng đề xuất mô hình nhóm theo nhiệm vụ (task-force) – thay thế trình tự truyền thống (đi từ nghiên cứu, phát triển, sản xuất đến marketing, bán hàng) sang tích hợp tất cả bộ phận chức năng làm việc đồng thời trong một nhóm.

Phương pháp quản trị này yêu cầu nhà quản lý phải đặt ra nhiệm vụ chung rõ ràng và học cách trao quyền. Nhạc trưởng không thể bảo các nghệ sĩ phải chơi như thế nào mà chỉ có thể vạch ra mục tiêu họ cần đạt. Công việc của nhà quản lý cũng như vậy, trong đó đảm bảo giao tiếp minh bạch và hiệu quả là ưu tiên quan trọng.

Nếu cấu trúc của tổ chức đang ngày càng “phẳng” hơn với hạt nhân dần xoay về “các chuyên viên trí thức” độc lập, làm thế nào để có thể tăng năng suất và tận dụng tối đa nguồn lực này?

Trước đây, câu chuyện nằm ở vốn và công nghệ. Ở thế kỷ XVIII, máy móc xuất hiện làm bùng nổ làn sóng căm giận ở tầng lớp công nhân bị mất việc. Bởi lẽ trong sản xuất hàng hoá, vốn và công nghệ là yếu tố sản xuất, chúng có thể thay thế con người. Tuy nhiên, ở lĩnh vực dịch vụ và tri thức, chúng chỉ là những công cụ sản xuất. Vì chỉ là một công cụ, chúng không thể thay thế bộ não người. Thêm máy móc không giảm mà chỉ tăng thêm nhu cầu lao động. Hãy lấy một ví dụ đơn giản, tại các bệnh viện, một phòng chụp X-quang mới không thể thay thế nhân viên kỹ thuật ở phòng cũ mà còn phát sinh thêm nhu cầu tuyển dụng.

Rõ ràng, để tăng năng suất, không phải cứ đổ nhiều vốn hay đầu tư vào công nghệ là đủ. Theo Drucker, “lực lượng chính đứng đằng sau sự bùng nổ về năng suất lao động phải là làm việc thông minh hơn”. Nhiệm vụ này bao gồm ba yếu tố: xác định rõ nhiệm vụ, tập trung toàn lực vào nhiệm vụ đó và xác định khung đánh giá hiệu quả công việc . Trong đó, “làm đúng việc” quan trọng hơn “làm đúng cách” – nhà quản lý cần tỉnh táo để huỷ bỏ những việc vô ích trước khi bắt tay vào lập các kế hoạch thực hiện hoành tráng.

Bàn về vai trò cụ thể của nhà quản lý, Drucker cho rằng tính hiệu quả vẫn luôn là kim chỉ nam cho mọi công việc. Ông đưa ra danh sách (check list) gồm tám nguyên tắc cho các nhà quản trị. Một số người có thiên hướng quản trị bẩm sinh, nhưng phần lớn nhà quản lý cần rèn luyện để có thể thành thạo những nguyên tắc này.

Drucker cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của sự thích nghi. Với ông, các nhà quản lý cần phải cam kết với các hoạt động đổi mới một cách hệ thống. Những thay đổi này cần đơn giản, có trọng tâm và bắt đầu từ những việc nhỏ. Một sáng kiến hiệu quả sẽ khiến người ta thốt lên: “Ồ, điều này thật rõ ràng. Sao trước đây chúng ta không nghĩ đến nhỉ?” Đó có thể là ý tưởng cho cùng một số lượng que diêm vào hộp diêm (50 que/hộp). Nghe đơn giản đến nực cười nhưng vào thời điểm đó, lưu ý này đã cho phép áp dụng dây chuyền tự động vào đóng gói diêm, giúp người Thuỵ Điển chiếm thế độc quyền ngành diêm toàn thế giới.

Nguyên lý quản trị theo khoa học của Taylo

Frederick Winslow Taylor (20 tháng 3 năm 1856 - 21 tháng 3 năm 1915) là một kỹ sư cơ khí người Mỹ. Ông được biết đến rộng rãi nhờ các phương pháp nâng cao hiệu quả công nghiệp. Ông là một trong những nhà tư vấn quản lý đầu tiên.

Taylor là một trong những nhà lãnh đạo trí thức của Phong trào Hiệu quả và những ý tưởng của ông, được quan niệm rộng rãi, có ảnh hưởng lớn trong Kỷ nguyên Tiến bộ (những năm 1890 - 1920).

Năm 1911, Taylor đã tổng kết các kỹ thuật hiệu quả của mình trong cuốn sách Các nguyên tắc quản lý khoa học, năm 2001, nghiên cứu sinh của Học viện Quản lý được bình chọn là cuốn sách quản lý có ảnh hưởng nhất thế kỷ XX.

Công việc tiên phong của ông trong việc áp dụng các nguyên tắc kỹ thuật vào công việc được thực hiện trên sàn nhà máy là công cụ tạo ra và phát triển ngành kỹ thuật mà ngày nay được gọi là kỹ thuật công nghiệp. Taylor đã làm nên tên tuổi của mình, và tự hào nhất về công việc của mình, trong quản lý  khoa học.

Quản trị theo khoa học của Taylor phải nói là có những đóng góp vô cùng to lớn và cho mãi đến bây giờ nó vẫn còn phát huy tác dụng và được áp dụng rộng rãi, thấy rõ nhất là trong sản xuất dây chuyền: may mặc, hải sản đông lạnh, chế tạo ô tô, máy bay. Ở bất cứ nhà xưởng nào chúng ta cũng thấy được sự vận dụng những nguyên lý này vào trong sản xuất và quản lý

Bốn nguyên lý quản trị theo khoa học được nghiên cứu và đề xuất bởi người sáng lập ra trường phái này, được mệnh danh là "cha đẻ" của quản trị theo khoa học, bên cạnh đó còn có những đóng góp của vợ chồng ông bà Frank và Lillian Gilbreth.

Bốn nguyên lý đó được thể hiện cụ thể như sau:

Nguyên lý 1: Nghiên cứu một cách khoa học để tìm ra quy trình làm việc tối ưu. (Quy trình liên quan đến các bước làm việc, từng thao tác, cử động của công nhân, cách thiết đặt máy móc thiết bị, công cụ dụng cụ,....) Bạn quan sát trong bất kỳ dây chuyền sản xuất nào cũng thấy là nền sản xuất đã đi vào chuyên môn hóa một cách tối ưu, nhân viên làm việc với kỹ năng, tay nghề rất thành thục và điêu luyện, Có thể nói đó chính là sự áp dụng trường phái của Taylor vào việc cải thiện quy trình sản xuất, nhằm gia tăng năng suất lao động. Đây là nguyên lý cốt lõi nhất. Các nguyên lý tiếp theo để đảm bảo cho nguyên lý thứ nhất được thực hiện và mang lại thành công.

Nguyên lý 2: Tuyển chọn công nhân, nhân viên đáp ứng những yêu cầu công việc và cần tiến hành đào tạo, huấn luyện cho công nhân quy trình làm việc bài bản.

Nguyên lý 3: Trả lương theo số lượng sản phẩm, trả cao hơn cho sản phẩm vượt định mức nhằm khích lệ công nhân làm việc với năng suất ngày càng cao.

Nguyên lý 4: Phân chia chức trách cụ thể đối với người làm quản lý (thời đó cụ thể là đốc công), nhà quản trị cần thực hiện được chức trách quản trị: lập kế hoạch, kiểm soát tiến độ, huấn luyện và giám sát công nhân,..) Có thể nói đó cũng là tiền đề mà đến bây giờ chúng ta có hệ thống lý luận về công việc quản trị phải thực hiện được 4 chức năng POLC. (Tiền đề thứ hai xuất phát từ trường phái quản trị hành chính của Henry Fayol: 5 chức năng quản trị là hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp, kiểm soát)

Đến ngày nay việc một doanh nghiệp, một tổ chức phải áp dụng được các nguyên lý của Taylor trở thành điều cần thiết tất yếu để tồn tại và cạnh tranh được. Bốn nguyên lý nói trên là một thể thống nhất, liên quan mật thiết với nhau. Trung tâm của nó là  khoa học hóa quá trình tác nghiệp và thông qua con đường khoa học hóa quá trình tác nghiệp đê nâng cao năng suất lao động, coi việc khoa học hóa quá trình tác nghiệp là một bộ môn khoa học.

Để đảm bảo quán triệt phương pháp tác nghiệp khoa học, cần phải lựa chọn những công nhân phù hợp với công việc của họ, khiến cho họ từng bước thích ứng với phương pháp tác nghiệp khoa học, đồng thời phải hướng dẫn. giúp đỡ họ, thiết lập quan hệ hợp tác tốt giữa cóng nhân và những người quản lý, áp dụng những biện pháp nhằm huy động tính tích cực của công nhân trong việc ứng dụng phương pháp làm việc khoa học.

Chỉ có như vậy mới có thể làm cho phương pháp thao tác khoa học và công nhân thật sự hợp thành một khối. Để bảo đảm cho những nguyên lý nói trên có thể thực hiện được, cần phải tiến hành một khối lượng lớn công việc quán lý. Theo ý kiến của Taylor, chí có nhân viên quản lý (người lao động trí óc) mới có điều kiện thực hiện những nhiệm vụ mà cơ chế quản lý một cách khoa học kể trên đòi hỏi. Điều đó có nghĩa là phải chuyển trách nhiệm về quản lý từ phía công nhân sang phía nhân viên quản lý, thực hiện nguyên tắc tách biệt chức năng quản lý với chức năng tác nghiệp, cũng tức là tách biệt chức năng kế hoạch với chức năng thừa hành, thiết lập thể chế phân cóng giữa chức năng quản lý (kế hoạch) với chức nàng tác nghiệp (thừa hành).