Bí quyết tạo ra những câu chuyện thay đổi văn hóa doanh nghiệp của bạn

Văn hóa doanh nghiệp của bạn có hỗ trợ cho chiến lược phát triển không? Nếu không, bạn sẽ cần phải thiết lập lại văn hóa doanh nghiệp dẫu đây là một việc khó khăn. Vì các giá trị nội hàm của văn hóa doanh nghiệp là những điều khá trừu tượng, và nhân sự thì thường có xu hướng phản đối lại những gì mới mẻ thay vì duy trì các thói quen cố hữu. 

Để tìm ra bí quyết thực hiện hiệu quả sự thay đổi văn hóa, các tác giả đã xem xét cách các nhà lãnh đạo doanh nghiệp trên khắp thế giới thực hiện. Họ nhận ra rằng những người thành công không bắt đầu bằng các cuộc hội thảo, nghiên cứu hay các chính sách nhân sự mới. Họ bắt đầu bằng cách tạo ra những câu chuyện nêu bật những hành động không nhất quán sâu sắc với văn hóa lâu đời của công ty nhưng lại xây dựng một nền văn hóa thay thế phù hợp hơn với chiến lược của công ty.

Những câu chuyện hiệu quả nhất là những câu chuyện chân thực, có sự góp mặt của chính các nhà lãnh đạo, với motif vượt qua nghịch cảnh và con đường thành công, với sự dẫn dắt lôi cuốn và khơi gợi được sự đồng cảm, khiến cho câu chuyện trở nên đáng nhớ. Hơn cả, họ trao quyền cho nhân viên bắt đầu tạo ra những câu chuyện của riêng họ để mọi người trong tổ chức cùng nhau tạo ra một nền văn hóa mới.

Để tìm hiểu bí quyết của sự thay đổi văn hóa, chúng tôi đã tiến hành cuộc phỏng vấn về vấn đề này với hơn 60 nhà lãnh đạo kinh doanh đến từ các ngành công nghiệp khác nhau trên khắp thế giới – bao gồm các CEO, các phó chủ tịch và quản lý nhà máy. Một số nhà lãnh đạo này đã không cố gắng thay đổi văn hóa công ty của họ; những người khác đã thử và thất bại. Tuy nhiên, chúng tôi đã tìm thấy đủ dữ liệu để đưa ra kết luận về điều gì hiệu quả hoặc không hiệu quả.

Chúng tôi nhanh chóng nhận ra rằng không có sáng kiến ​​thành công nào bắt đầu bằng danh sách các giá trị cốt lõi mong muốn cho một nền văn hóa mới. Không có công ty nào bắt đầu nghiên cứu chi tiết về văn hóa hiện tại và mối quan hệ của nó với việc thực hiện chiến lược. Và không có công ty nào bắt đầu bằng việc sửa đổi các chính sách nhân sự – bao gồm cả các chính sách đánh giá và khen thưởng nhân viên. Chắc chắn rằng những hành động như vậy sẽ hữu ích sau này, nhưng chúng không mang tính quyết định ngay từ đầu vì chúng đều là những động thái có thể đảo ngược với chi phí thấp. Các nhân viên đã nhanh chóng nhận ra điều đó và kết quả là họ đã từ bỏ toàn bộ cam kết của mình đối với việc thay đổi văn hóa. Đồng ý rằng, họ đã tham dự các buổi đào tạo, đồng ý tuân theo các giá trị mới của công ty và nói suông về việc thực hiện một nền văn hóa mới, nhưng họ biết rằng một ngày nào đó sáng kiến ​​mới nhất sẽ thất bại và hoạt động bình thường sẽ tiếp tục.

Vậy những nhà lãnh đạo thành công đã làm gì? Họ tạo ra những câu chuyện nhấn mạnh vào sự thay đổi một nền văn hóa doanh nghiệp phù hợp hơn với chiến lược phát triển của công ty. Đơn cử như những câu chuyện về những nhân viên “anh hùng” luôn nỗ lực hết mình vì khách hàng đã đóng góp vào việc cải thiện chất lượng dịch vụ; những câu chuyện về việc chấp nhận rủi ro và tính kiên trì sáng tạo đã giúp thúc đẩy các chiến lược đổi mới; và những câu chuyện về sự tận tâm và những cải tiến quy trình ấn tượng đã giúp hỗ trợ các chiến lược tập trung vào chất lượng sản phẩm. 

Và khi những câu chuyện mới, một văn hóa mới ra đời, nhân viên cũng sẽ bắt đầu sáng tạo nên những câu chuyện của riêng họ và sau cùng chính là cùng với doanh nghiệp tạo ra một “câu chuyện lớn”. Chìa khóa để biến những câu chuyện thay đổi văn hoá doanh nghiệp thành công là gì? Nghiên cứu của chúng tôi đã xác định được sáu quy tắc mà các nhà lãnh đạo doanh nghiệp có thể thực hiện. 

1. Hãy chân thật

Những câu chuyện chân thật phản ánh những giá trị và niềm tin sâu sắc của bạn. Nếu câu chuyện của bạn không nhất quán với sự thật, sớm hay muộn nhân viên của bạn sẽ nhận ra và hoài nghi về cam kết thay đổi của bạn. Nhưng việc tạo ra những câu chuyện chân thật có thể khiến bạn cảm thấy lo lắng vì nó đòi hỏi bạn phải thật sự cởi mở. Thật khó để biết mọi người sẽ phản ứng thế nào trước sự chân thành của bạn.

Khi Stefano Rettore trở thành chủ tịch bộ phận lớn nhất của Archer Daniels Midland, công ty đang hoạt động kém hiệu quả về mặt tài chính. Rettore còn khá mới ở Bắc Mỹ và chỉ có kiến ​​thức hạn chế về đội nhóm của mình, đồng thời anh nhận ra rằng để xoay chuyển tình thế kinh doanh, anh cần nhanh chóng xây dựng niềm tin giữa anh và đồng sự cũng như lòng tin chung của tập thể. 

Ngay lập tức, anh ấy lên kế hoạch cho một cuộc gặp gỡ hai ngày bên ngoài công ty để nói về chiến lược và hoạt động sắp tới. Anh ấy bắt đầu: “Bạn không biết tôi. Tôi không thực sự biết bạn. Nhưng chúng ta sẽ làm việc cùng nhau. Chúng ta sẽ phạm sai lầm và chúng ta cần cảm thấy an toàn khi thừa nhận chúng. Vì vậy, tôi muốn minh bạch về việc tôi là ai, tôi đã trở thành nhà lãnh đạo như thế nào và về kỳ vọng của tôi đối với từng người trong số các bạn. Tôi mất cha năm 19 tuổi, điều đó xảy ra quá đột ngột. Mười năm sau tôi mất em gái và đứa con trai chưa chào đời của cô ấy. Hãy nhìn xem, chúng ta không biết khi nào mình sẽ hết thời gian. Tôi không muốn lãng phí thời gian làm những việc mà tôi không tin tưởng – chẳng hạn như chính trị ngớ ngẩn. Chúng ta cần sự minh bạch để thành công, vì vậy tôi nghĩ mình sẽ bắt đầu bằng việc chân thật với nhau”.

Tất nhiên, đây là một cách mạo hiểm để bắt đầu cuộc họp. Rettore có thể biết trước phản hồi của đồng sự sẽ như thế nào. Nhưng từng người một, họ bắt đầu chia sẻ những câu chuyện của riêng mình về quá trình phát triển phương pháp lãnh đạo của chính họ. Từ cuộc họp ấy, một sự cởi mở được hình thành từ sớm trong tổ chức và họ đã cùng nhau phát triển, tăng lợi nhuận trong suốt 14 tháng trong thời gian Rettore giữ chức chủ tịch.

Ở đây, chúng tôi không áp đặt rằng tính minh bạch hay bất kỳ giá trị văn hóa cụ thể nào khác là quan trọng nhất đối với mọi công ty. Các chiến lược khác nhau có thể yêu cầu các loại văn hóa khác nhau; những yếu tố cấu thành văn hóa riêng của mỗi doanh nghiệp tất yếu không phải là “chuẩn mực cho tất cả”. 

Mấu chốt của câu chuyện này là Rettore đã kết luận rằng các nhân viên trong tổ chức của ông không thể lãng phí thời gian để chỉ trích hay đổ lỗi và sự minh bạch là rất quan trọng để xoay chuyển tình thế. Bằng cách nói một cách chân thành trong cuộc họp đầu tiên, anh ấy đã thể hiện sự tôn trọng của anh dành cho sự thật.

2. Để lại dấu ấn cá nhân trong những câu chuyện của bạn

Đây là một cách khác để chứng minh rằng cam kết của bạn đối với một nền văn hóa mới là xác thực, là đảm bảo rằng bản thân bạn đóng một vai trò chủ đạo trong các câu chuyện mà bạn tạo ra.

Một ví dụ điển hình là Alberto Carvalho. Khi ông được giao phụ trách mảng kinh doanh tại các thị trường mới nổi của Gillette, đổi mới công nghệ đã chi phối nỗ lực phát triển sản phẩm của công ty. Nhưng các sản phẩm mới do phòng thí nghiệm của Gillette tạo ra không bán chạy ở Ấn Độ, mặc dù chúng đã được thử nghiệm tốt với những người Ấn Độ sống ở Hoa Kỳ và Anh.

Rõ ràng, Gillette cần nghiên cứu những gì đang diễn ra ở Ấn Độ. Theo thường lệ, nghiên cứu cách đàn ông Ấn Độ cạo râu sẽ được giao cho một thực tập sinh mùa hè. Nhưng Carvalho không chỉ muốn thu thập thông tin; anh ấy muốn thay đổi văn hóa phát triển sản phẩm trong kinh doanh tại các thị trường mới nổi.

Vì vậy, anh ấy quyết định làm một điều chưa từng có ở Gillette: Anh ấy sẽ tự mình đến Ấn Độ. Anh ta vấp phải phản đối ngay lập tức. Đây không phải là cách phát triển sản phẩm được thực hiện tại Gillette. Nhưng Carvalho vẫn kiên trì, và cuối cùng một nhóm nhỏ các nhà quản lý cấp cao đã tháp tùng anh đến Ấn Độ. Đây là những gì đã xảy ra trong chuyến đi:

Carvalho nhớ lại: “Chúng tôi đã quan sát những người tiêu dùng tiềm năng đang cạo râu. Ở nhiều khu dân cư có thu nhập thấp, 30 ngôi nhà trở lên dùng chung một phòng tắm, vì vậy đàn ông không cạo râu trong phòng tắm. Họ tìm một căn phòng trong nhà – nơi họ có một chiếc gương nhỏ và một cốc nước để cạo râu. Họ không có chỗ để cất dao cạo nên họ treo nó lên một cái đinh. Bởi vì họ không có nước để rửa dao cạo nên sản phẩm của chúng tôi rất dễ bị tắc. Chúng tôi thậm chí còn không có lỗ trên tay cầm mà họ có thể dùng để treo dao cạo”.

Trên chuyến bay về nước, nhóm đã thiết kế một loại dao cạo râu mới cho thị trường không chỉ bán được với mức giá cạnh tranh mà còn đáp ứng các yêu cầu riêng của người tiêu dùng Ấn Độ. Và dĩ nhiên, nó có một cái lỗ trên tay cầm.

Theo Carvalho, trong hai năm, thị phần dao cạo râu của Gillette đã tăng từ gần như bằng 0 lên 18%, với hơn 100 triệu đàn ông Ấn Độ mua sản phẩm mới này. Điều quan trọng không kém là quyết định đến Ấn Độ của anh đã bắt đầu thay đổi văn hóa phát triển sản phẩm của bộ phận. Đổi mới công nghệ vẫn quan trọng, nhưng giờ đây việc hiểu nhu cầu của khách hàng trở nên quan trọng hơn. Điều đó sẽ không thể xảy ra nếu anh ta không tạo ra một câu chuyện trong đó anh ta đã làm điều gì đó rất không phù hợp với nền văn hóa cố hữu.

3. Cởi mở và chấp nhận những điều mới mẻ

Không có gì ngạc nhiên khi những câu chuyện thay đổi văn hóa của bạn phải chứng minh rằng các giá trị và niềm tin từ quá khứ không còn hiệu quả nữa. Đồng thời, những câu chuyện ấy cần hướng đến những chuẩn mực mới và lan tỏa cảm hứng đến nhân viên để họ cùng bạn kiến tạo một nền văn hóa mới.  

Hãy chiêm nghiệm câu chuyện của Manoel Amorim, đồng tác giả của bài viết này và là cựu Giám đốc điều hành của Telesp (một bộ phận của Telefonica) – một trong những công ty viễn thông lớn nhất ở Brazil. Telesp đã hoạt động trong một thị trường được quản lý chặt chẽ, nơi các mục tiêu quan trọng nhất của công ty được xác định bởi chính phủ. Công ty đã phát triển mạnh mẽ trong bối cảnh này và là một trong những công ty viễn thông có lợi nhuận cao nhất ở Nam Mỹ. Trong bối cảnh ấy, tổ chức đã phát triển một nền văn hóa cực kỳ quan trọng theo thứ tự: Chính phủ đưa ra các mục tiêu rất cụ thể cho ban quản lý, và đến lượt ban quản lý nói với nhân viên chính xác những việc cần làm để đạt được chúng. Văn hóa có thứ bậc rõ ràng  đến mức nhân viên bình thường thậm chí không được phép đi cùng thang máy với CEO.

Vị trí độc quyền của Telesp tại thị trường São Paulo sắp hết hạn và công ty sẽ sớm phải đối mặt với các đối thủ cạnh tranh mới được trang bị một loạt công nghệ tiên tiến. Đối với Manoel, rõ ràng là trong thị trường này, văn hóa thứ bậc sẽ phải được thay thế bằng văn hóa hướng đến dịch vụ khách hàng.

Để bắt đầu thích ứng với thực tế mới này, Telesp đã giới thiệu một sản phẩm dành cho Internet. Manoel đã mua nó cho ngôi nhà của mình nhưng không thể làm cho nó hoạt động được. Thay vì liên hệ với người quản lý phụ trách sản phẩm, anh ấy đã gọi đến đường dây trợ giúp sản phẩm. Anh nhớ lại: “Sau hai giờ, vấn đề vẫn chưa được giải quyết. Vì vậy, cuối cùng tôi đã nói với người thanh niên đang giúp tôi rằng tôi là Giám đốc điều hành. Anh ấy không tin tôi. Sau đó, tôi hỏi anh ấy cần biết những gì để khắc phục vấn đề của tôi. Anh ấy đưa cho tôi một danh sách gồm 14 mục. Sau đó, tôi hỏi liệu anh ấy và một số đồng nghiệp của anh ấy có sẵn sàng thuyết trình trước ban điều hành công ty về 14 mục này không. Anh miễn cưỡng nhưng cuối cùng cũng đồng ý. Một tuần sau, các nhân viên của trung tâm cuộc gọi đã thuyết trình trước nhóm điều hành của tôi”.

Sau khi cảm ơn các nhân viên chăm sóc khách hàng và xin phép họ rời khỏi cuộc họp, Manoel ngay lập tức đình chỉ việc bán sản phẩm mới cho đến khi Telesp có thể hỗ trợ khách hàng. Sau đó, ông chỉ định hai giám đốc điều hành phát triển và trình bày một kế hoạch cho giải pháp tại cuộc họp ủy ban điều hành tiếp theo – cuộc họp này cũng sẽ có sự tham gia của các nhân viên chăm sóc khách hàng.

Manoel đã làm đảo lộn văn hóa thứ bậc của Telesp một cách hiệu quả. Khi những câu chuyện về hành động của anh ấy lan truyền khắp công ty, các nhân viên bắt đầu tạo ra những câu chuyện dịch vụ khách hàng của riêng họ, điều này đã giúp chuyển đổi hơn nữa văn hóa của Telesp. Thái độ mới được phản ánh trong hoạt động của Telesp, hoạt động này tiếp tục được cải thiện bất chấp sự cạnh tranh gia tăng và các công nghệ mới. Và, không ngạc nhiên, công ty đã thuê nhân viên chăm sóc khách hàng (qua cuộc gọi) nọ, người đã nói chuyện lần đầu với Manoel với tư cách là một quản lý thực tập sinh mới.

4. Khơi gợi sự thấu cảm

Nếu những câu chuyện mà bạn xây dựng không thể hiện một triết lý kinh doanh mạnh mẽ cho một nền văn hóa mới, những nỗ lực của bạn có thể dễ dàng bị xem nhẹ. Trong hầu hết các trường hợp, lý do thuyết phục nhất chính là việc thay đổi văn hóa doanh nghiệp sẽ cải thiện chiến lược phát triển và tạo ra giá trị kinh tế thiết thực.

Song, văn hóa không chỉ xoay quanh giá trị kinh tế. Đó còn là cách nhân viên định vị bản sắc cá nhân của họ trong công việc, vì vậy câu chuyện văn hóa doanh nghiệp phải chạm đến trái tim của nhân viên, khơi gợi sự thấu cảm từ họ. Cách tiếp cận của Melanie Healey, người trở thành nữ tổng giám đốc đầu tiên của bộ phận chăm sóc phụ nữ ở Bắc Mỹ của Procter & Gamble vào năm 2001 đã chia sẻ câu chuyện của bà như sau.

Doanh nghiệp dù có thị phần lớn, song doanh thu và lợi nhuận đã giảm đi đáng kể. Trong nhiều năm, nền văn hóa của doanh nghiệp đã nhấn mạnh đến hiệu suất sản xuất và chất lượng của sản phẩm, nhưng Healey muốn các sản phẩm của mình làm “vui lòng” khách hàng và “trao quyền” cho các bé gái khi họ bắt đầu trở thành phụ nữ. Cô ấy cần tìm cách giúp đội ngũ quản lý của mình hiểu được thành công ở hai điều đó có nghĩa là gì, vì vậy cô ấy đã tạo ra một câu chuyện.

Sau khi mời các nhóm khách hàng vào văn phòng, cô và nhóm của mình quan sát họ qua gương một chiều. Cô nhớ lại: “Chúng tôi đặt sản phẩm của mình, sản phẩm của đối thủ và các sản phẩm khác có thiết kế và chức năng tương tự nhau  trên bàn và yêu cầu người tiêu dùng phân loại chúng để chọn thứ họ muốn. “Khách hàng của chúng tôi bị thu hút bởi một chuỗi ngọc trai – chúng bóng loáng và hấp dẫn. Rõ ràng tính năng là yếu tố quyết định của các sản phẩm này, nhưng việc bán các sản phẩm mang lại “niềm vui mỗi ngày” mới là điều quan trọng. Và các sản phẩm của chúng tôi đã không làm hài lòng hoặc phục vụ đúng nhu cầu cho khách hàng của chúng tôi”.

Được trang bị thông tin chuyên sâu từ các nhóm chuyên môn, Healey đã lãnh đạo nhóm của mình sửa đổi hoàn toàn chiến lược phát triển sản phẩm của mình. Nhóm nghiên cứu đã thay thế vật liệu giấy cho các sản phẩm băng vệ sinh bằng dụng cụ nhựa. Họ đã thiết kế lại bao bì để có thể mở nhẹ nhàng, giống như một chiếc ví, và xây dựng nhãn hiệu mới là Pearl cho băng vệ sinh.

Kết quả là gì? Theo Healey, Pearl đã trở thành công ty dẫn đầu thị trường về băng vệ sinh và thị phần băng vệ sinh phụ nữ của bộ phận này đã tăng từ 50% lên 60% trong sáu năm. Liệu điều đó có thể xảy ra nếu Healey đứng trước nhóm của mình và cầu xin các thành viên nghĩ về các sản phẩm “thú vị” và “tăng cường sức mạnh” không? Chắc là không. Nhưng bằng cách lôi kéo nhóm của mình phát triển các câu chuyện về những sản phẩm dành cho phụ nữ, Healey bắt đầu thay đổi văn hóa của tổ chức.

5. Khiến những câu chuyện trở nên hấp dẫn và đáng nhớ

Nếu bạn muốn nhân viên chia sẻ những câu chuyện của mình, bạn phải khiến chúng trở nên đáng nhớ. Nhiều nhà lãnh đạo mà chúng tôi phỏng vấn đã áp dụng những cách tiếp cận thú vị đến bất ngờ để phát triển câu chuyện. Như Jeff Rodek, sau khi anh ấy trở thành Giám đốc điều hành của Hyperion Solutions – một công ty CNTT đã trải qua một vài năm có lợi nhuận rất tốt. Nhưng khi một cuộc suy thoái lớn xảy ra, Hyperion bắt đầu thua lỗ.

Làm việc với một công ty tư vấn, Rodek nghĩ ra một chiến lược mới đòi hỏi phải sa thải một số lượng lớn nhân viên. Trước khi thực hiện nó, anh quyết định sắp xếp một cuộc họp với các nhà quản lý cấp cao của mình để xin ý kiến của họ về chiến lược và việc giảm số lượng nhân viên.

Cuộc họp này đã được lên kế hoạch diễn ra tại một khách sạn sang trọng ở San Francisco. Rodek nói rằng điều đó sẽ không hiệu quả – anh ấy không thể tổ chức một cuộc họp về việc cắt giảm công việc lớn ở một nơi như vậy. Nhưng căn phòng đã được trả tiền. Vì vậy, Rodek quyết định thay đổi cuộc họp.

Anh giải thích: “Vào giờ đã định, mọi người bắt đầu vào phòng ăn. Thật đẹp, đồ sứ tinh xảo, dao nĩa đẹp, đúng như những gì bạn mong đợi ở khách sạn này”. Và sau đó những người phục vụ bắt đầu phục vụ bữa tối. Họ rót nước và phục vụ bánh mì. Sau đó, tôi nói với nhóm: “Thông thường, tôi sẽ hủy sự kiện này. Đó không phải là về vấn đề chi phí, đó là lý do của sự kiện. Chúng ta không có quyền ăn mừng cho thành tích thảm hại của chúng ta. Vì vậy, món duy nhất trong thực đơn tối nay sẽ là bánh mì và nước. Đó là tất cả những gì chúng ta xứng đáng, bánh mì và nước. Tuy nhiên, một năm kể từ tối nay, tôi sẽ lên lịch tổ chức một bữa tối ăn mừng thực sự, và chúng ta sẽ xứng đáng với điều đó”.

Tin tức về bữa tối lan truyền khắp tổ chức. Như vậy, cam kết xoay chuyển tình thế của công ty đã xuất hiện, và một năm sau, cả nhóm tập trung tại cùng một phòng trong cùng một khách sạn để ăn mừng một năm rất thành công.

6. Truyền cảm hứng cho mọi người kiến tạo câu chuyện của riêng họ

Các nhà lãnh đạo mà chúng tôi đã phỏng vấn nhận ra rằng để thúc đẩy sự thay đổi văn hóa trong tổ chức của họ, họ phải để tâm và tôn vinh những câu chuyện của mỗi cá nhân trong tổ chức.  

Một nhà lãnh đạo như vậy là Jeremy Andrus, CEO của Traeger Grills. Nhìn thấy cơ hội phá vỡ thị trường nấu ăn ngoài trời đang chín muồi ở Hoa Kỳ, anh đã đầu tư vào công ty, song anh phát hiện ra một nền văn hóa độc hại tại trụ sở chính ở Oregon. Để cải thiện tình hình, Andrus đã đóng cửa hoạt động ở Oregon và mở một trụ sở mới ở Utah.

Một trong những yếu tố chính của nền văn hóa mới này là dịch vụ khách hàng. Tuy nhiên, bất chấp những nỗ lực trang bị lại mọi thứ, anh ấy không chắc rằng giá trị dịch vụ khách hàng đã được giữ vững cho đến khi trưởng bộ phận kinh doanh của anh ấy đến văn phòng vào một buổi sáng thứ Hai và nói: “Anh sẽ không tin những gì Rob đã làm đâu!”

Như Andrus giải thích, “Rob là một người khá mới trong công ty. Vào ngày thứ Sáu, anh nhận cuộc gọi từ quản lý phụ tại một cửa hàng Costco ở Seattle, nơi một chiếc lò nướng Traeger của họ không hoạt động, và anh ấy đang tổ chức một bữa tiệc lớn vào ngày hôm sau. Qua điện thoại, Rob chẩn đoán vấn đề, đến văn phòng để lấy vật dụng sửa chữa, mua vé và bay đến Seattle, sửa chữa lò nướng cho người đó, giúp anh ấy nướng thịt bò, lên máy bay và bay về. Sau đó, anh ấy đến làm việc vào ngày thứ Hai như không có gì đặc biệt xảy ra. Tất nhiên, quản lý phụ tại Costco đã kể về Rob với quản lý của mình. Quản lý này đã thông báo cho phó tổng giám đốc, người đã gọi cho người quản lý mua sắm tại trụ sở của Costco, người sau đó đã gọi cho trưởng phòng kinh doanh của tôi và đã thông báo cho tôi. Phản ứng của tôi: ‘Nó đang hoạt động!’”

Những nỗ lực của Andrus nhằm cải tiến văn hóa tại Traeger đã truyền cảm hứng cho những nhân viên như Rob phát triển câu chuyện của riêng họ, từ đó không chỉ đẩy nhanh quá trình thay đổi mà còn phát triển mối quan hệ của công ty với một trong những đối tác quan trọng – Costco.

Biên phiên dịch từ: Jay B. Barney, Manoel Amorim, và Carlos Julio. 2023. Create Stories That Change Your Company’s Culture. Harvard Business Review.

Truy xuất từ: https://hbr.org/2023/09/create-stories-that-change-your-companys-culture