Mô thức thực hiện chiến lược kinh doanh

Mô thức chỉ huy

Theo mô thức này, nhân viên kế hoạch đệ trình chiến lược kinh doanh với tổng giám đốc. Tổng giám đốc đọc và kết luận. Sau khi chiến lược được xác định, thông báo và bắt buộc nhân viên cấp dưới thực hiện.

Các điều kiện áp dụng mô thức này là:

1. Tổng giám đốc là người có quyền uy lớn, thông qua quyền uy đó để ra lệnh cho cấp dưới thực hiện chiến lược,

2. Mô thức này chỉ có thể vận dụng trong điều kiện việc thực hiện chiến lược tương đối dễ dàng. Mục tiêu của người hoạch định chiến lược và người thực hiện chiến lược tương đối nhất trí. Chiến lược kinh doanh không tạo nên sự uy hiếp đối với hệ thống vận hành hiện tại của doanh nghiệp. Bộ máy tổ chức của doanh nghiệp tập trung quyền lực cao độ, môi trường của doanh nghiệp ổn định, có thể tập trung nhiều thông tin, mức độ kinh doanh tổng hợp thấp, vị thế cạnh tranh, nguồn lực tương đối dồi dào.

3. Có thể thu thập thông tin một cách có hiệu quả và kịp thời tổng hợp vào tay tổng giám đốc. Mô thức này đòi hỏi phải có đầy đủ thông tin và thông tin phải chính xác, không thích hợp với những hoàn cảnh thay đổi nhanh chóng.

4. Nhân viên quy hoạch phải tương đối khách quan. Bởi vì ở những xí nghiệp có nhiều bộ phận, các bộ phận thường nhấn mạnh lợi ích bộ phận, ảnh hưởng đến tính hợp lý của lợi ích toàn cục. Do đó, doanh nghiệp cần có những nhân viên quy hoạch có tầm nhìn tổng thể, điều hoà lợi ích của các bộ phận, làm cho lợi ích của các bộ phận phù hợp với lợi ích chung của doanh nghiệp.

Nhược điểm của mô thức này là tách rời người hoạch định chiến lược và người thực hiện chiến lược, người lãnh đạo doanh nghiệp hoạch định chiến lược, bắt buộc người quản lý cấp dưới thực hiện, khiến cho cấp dưới thiếu tinh thần chủ động, sáng tạo, thậm chí từ chối thực hiện.

Mô thức đổi mới tổ chức

Theo mô thức này, tổng giám đốc doanh nghiệp, với sự giúp đỡ của các bộ phận liên quan, thực hiện một số thay đổi như thành lập bộ máy tổ chức mới, hệ thống thông tin mới, thay đổi nhân sự, thậm chí sáp nhập phạm vi kinh doanh, áp dụng biện pháp khích lệ vào hệ thống kiểm soát để thực hiện chiến lược. Để tăng thêm cơ hội thành công của chiến lược, người lãnh đạo doanh nghiệp thường sử dụng ba phương pháp sau:

1. Sử dụng bộ máy tổ chức mới và nhân viên tham mưu để truyền đạt cho toàn thể công nhân viên trọng điểm ưu tiên của chiến lược nhằm tập trung sự chú ý của doanh nghiệp vào trọng điểm ưu tiên.

2. Xây dựng hệ thống quy hoạch chiến lược của doanh nghiệp, hệ thống đánh giá hiệu quả, hệ thống kiểm tra, áp dụng chính sách khích lệ để thúc đẩy việc thực hiện chiến lược kinh doanh.

3. Phát huy đầy đủ tính tích cực của nhân viên các bộ phận để họ ủng hộ việc thực hiện chiến lược. Mô thức này có hiệu quả hơn so với mô thức chỉ huy nhưng vẫn chưa giải quyết được vấn đề làm thế nào để có được thông tin chính xác, ảnh hưởng của lợi ích cục bộ, lợi ích cá nhân đối với lợi ích tổng thể của doanh nghiệp, động lực thực hiện chiến lược; hơn nữa còn nảy sinh một vấn đề mới là khi doanh nghiệp thành lập bộ máy tổ chức mới và hệ thống kiểm soát để thúc đẩy việc thực hiện chiến lược thì doanh nghiệp sẽ mất đi tính linh hoạt của chiến lược; khí môi trường khách quan thay đổi, việc thay đổi chiến lược sẽ khó khăn hơn. Theo quan điểm lâu dài, ở những doanh nghiệp có nhiều yếu tố khách quan chưa chắc chắn, nên tránh dùng những biện pháp ảnh hưởng đến tính linh hoạt của doanh nghiệp.

Mô thức hợp tác

Theo mô thức này, tổng giám đốc doanh nghiệp cùng thảo luận chiến lược kinh doanh với nhân viên quản lý cấp cao, hình thành ý kiến nhất trí, xác định chiến lược rồi quán triệt, thực hiện để mỗi nhân viên quản lý cấp cao đều có đóng góp vào việc hoạch định và thực hiện chiến lược.

Có rất nhiều hình thức phối hợp giữa các nhân viên quản lý. Có doanh nghiệp thành lập “Nhóm nghiên cứu chiến lược” với sự tham gia của người lãnh đạo các bộ phận, tập hợp các quan điểm khác nhau về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, nghiên cứu phân tích và định ra những biện pháp thực hiện chiến lược kinh doanh trên cơ sở thống nhất nhận thức. Nhiệm vụ của tổng giám đốc là tổ chức tốt một đội ngũ quản lý giỏi để hoạch định và thực hiện chiến lược kinh doanh.

Mô thức này khắc phục được hạn chế của hai phương thức trên, khiến cho tổng giám đốc gần gũi hơn với nhân viên quản lý cơ sở, nhận được những thông tin tương đối chính xác. Đồng thời khả năng thành công của chiến lược sẽ lớn hơn vì chiến lược được xây dựng bằng trí tuệ của tập thể.

Nhược điểm của mô thức này là: vì chiến lược là sản phẩm của những quan điểm khác nhau, những người tham gia khác nhau nên tính hợp lý về kinh tế của chiến lược có thể giảm, vẫn có sự phân biệt giữa người hoạch định chiến lược và người thực hiện chiến lược, chưa phát huy được tính tích cực và trí tuệ của toàn thể công nhân viên.

Mô thức phát huy tính tích cực của toàn thể công nhân viên

Theo phương thức này, tổng giám đốc doanh nghiệp tuyên truyền tư tưởng chiến lược trong công nhân viên, xây dựng quan niệm giá trị chung và chuẩn mực hành vi chung trong công nhân viên, tạo điều kiện để công nhân viên tham gia hoạch định chiến lược kinh doanh và thực hiện chiến lược. Mô thức này khắc phục được sự tách biệt giữa người hoạch định chiến lược và người thực hiện chiến lược, mọi người đều làm việc vì mục tiêu chung. Mô thức này ít bị rủi ro, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có thể được thực hiện nhanh chóng.

Nhược điểm của mô thức này là:

1. Được xây dựng trên cơ sở giả thiết là toàn thể công nhân viên đều là người có học thức, nhưng trên thực tế, trình độ của họ chỉ có hạn.

2. Mô thức này có thể khiến người ta không nhìn thấy một số vấn đề tồn tại trong doanh nghiệp.

3. Việc sử dụng mô thức này mất nhiều thời gian và nhân lực. Hơn nữa, vì người lãnh đạo không muốn từ bỏ quyền lực nên nhiều khi việc sử dụng mô thức này chỉ mang tính hình thức.

Mô thức từ dưới lên trên

Theo mô thức này, người lãnh đạo doanh nghiệp sẽ lắng nghe tất cả các phương án do nhân viên quản lý cấp dưới đề xuất. Nếu đó là phương án phù hợp với phương hướng phát triển của doanh nghiệp thì tiếp thu để phát huy tính tích cực của cấp dưới. Đặc điểm của mô thức này là đi từ dưới lên chứ không phải là từ trên xuống. Khi áp dụng mô thức này, tổng giám đốc doanh nghiệp phải chú ý những điểm dưới đây:

1. Khích lệ nhân viên quản lý cấp dưới giúp tổng giám đốc đưa ra những quyết sách có lợi cho sự phát triển của doanh nghiệp.

2. Quyền lực của tổng giám đốc chỉ có hạn, không thể áp đặt nguyện vọng của mình về bất kỳ phương diện nào cho thành viên của doanh nghiệp.

3. Tổng giám đốc chỉ có thể hoạch định được chiến lược kinh doanh đúng và thực hiện tốt chiến lược với điều kiện phát huy được tính tích cực của nhân viên quản lý cấp dưới. Một chiến lược hơi khiêm tốn được mọi người ủng hộ sẽ tốt hơn một chiến lược “tối ưu” nhưng không được ủng hộ.

4. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là kết tinh trí tuệ tập thể, nếu chỉ dựa vào một người thì khó có được chiến lược đúng. Tổng giám đốc cần kiên trì phát huy tác dụng của trí tuệ tập thể, đồng thời cố gắng giảm bớt những nhân tố bất lợi của quyết sách tập thể.

Trước thập kỷ 60 của thế kỷ 20, các nhà doanh nghiệp cho rằng nhà quản lý cần có quyền uy tuyệt đối, do đó mô thức chỉ huy là cần thiết. Trong thập kỷ 60, ông A.D.Chandler đã nghiên cứu và cho rằng, để thực hiện chiến lược kinh doanh một cách có hiệu quả cần phải điều chỉnh cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. Do đó mà xuất hiện mô thức thay đổi bộ máy tổ chức. Ba mô thức sau ra đời muộn hơn nhưng ba mô thức đó cho thấy việc thực hiện chiến lược kinh doanh là một quá trình phức tạp, đầy mâu thuẫn, nhiều vấn đề. Trong quá trình thực hiện chiến lược kinh doanh phải phát huy các nhân tố tích cực mới có thể thành công. Mỗi mô thức nói trên đều có sự thiên lệch. Trên thực tế, việc thực hiện chiến lược kinh doanh vừa đòi hỏi phải có sự chỉ huy, vừa đòi hỏi bộ máy tổ chức thích hợp, vừa đề cao trách nhiệm của người quản lý cấp cao, vừa phát huy tính tích cực của cán bộ quản lý cấp cơ sở, vừa phát huy tinh thần tự giác thực hiện chiến lược của toàn thể công nhân viên. Tóm lại là phải kết hợp cả 5 mô thức nói trên mới có thể thực hiện tốt chiến lược kinh doanh.

Ông Peters và ông Waterman (Mỹ) đã nêu ra một mô hình nhấn mạnh rằng, trong quá trình thực hiện chiến lược kinh doanh, phải xem xét toàn bộ hệ thống của doanh nghiệp, tức là vừa phải xem xét 3 nhân tổ cứng gồm: chiến lược kinh doanh, cơ cấu tổ chức và thể chế doanh nghiệp, vừa phải xem xét 4 nhân tố mềm là tác phong, nhân viên, kỹ năng và quan niệm giá trị chung của doanh nghiệp. Chỉ có kết hợp chặt chẽ tất cả các nhân tố trên mới có thể thực hiện chiến lược kinh doanh thành công.