Ông Trần Vinh Dự – Phó TGĐ EY: “Doanh nghiệp Việt không chỉ sợ cái cúi đầu”

(NQL) Khi người Nhật mở cửa hàng bán lẻ xăng dầu đầu tiên ở Việt Nam, đã nhận được sự hưởng ứng nhiệt tình của người dân trong nước. Hiện tượng này do dân Việt “sính ngoại” hay do người Nhật làm tốt hơn, vì sao doanh nghiệp xăng dầu Việt ở thế độc quyền nhưng vẫn dễ bị chê bai khi có đối thủ ngoại xuất hiện?

Bên cạnh chuyện giải mã hiện tượng trên, ông Trần Vinh Dự – Phó TGĐ Ernst & Young Việt Nam (EY) cũng trao đổi với Nhaquanly.vn về nỗi sợ cạnh tranh của doanh nghiệp Việt trước làn sóng hội nhập.

Thưa ông, khi cửa hàng xăng dầu Idemitsu Q8 Petroleum của Nhật và Kuwait mở cửa tại KCN Thăng Long, đã tạo nên hiệu ứng lớn với khách hàng. Theo ông lí do là gì, có phải họ bán rẻ hơn, văn hóa cúi chào của người Nhật hay cam kết không gian lận?

Cúi đầu là văn hóa của người Nhật, đó là điều bình thường. Người Việt không xa lạ gì với chuyện đó. Tại Việt Nam có rất nhiều quán ăn Nhật và quán nào cũng cúi đầu chào khách. Cúi đầu không mới ở Việt Nam, mới chăng chỉ ở ngành hàng xăng dầu thôi.

Xăng dầu trước giờ vẫn là lĩnh vực do các doanh nghiệp nhà nước nắm chủ đạo. Đây cũng là ngành mang nhiều điều tiếng về chất lượng và dịch vụ trong thời gian dài trên các phương tiện truyền thông. Vì vậy kì vọng có sự thay đổi trong ngành bán lẻ xăng dầu được hun đúc trong nhiều năm qua.

IQ8 vô tình trở thành biểu tượng mới mẻ của sự thay đổi này, như là đích đến cần phải thay đổi. Vì vậy IQ8 dễ trở thành chủ đề thu hút nhiều người bàn tán. Nói khác đi, IQ8 nổi tiếng không phải vì câu chuyện cúi đầu. Nó nổi tiếng vì xuất hiện như một làn gió mát trong một môi trường oi bức ngột ngạt đã quá lâu năm.

Theo ông, chuyện cúi chào có thể kéo dài được bao lâu và nó có phải là yếu tố thu hút khách hàng đến cây xăng này trong thời gian tới?

Đây là văn hóa chứ không phải chiêu trò nên chắc chắn họ sẽ giữ mãi về sau này.

Bộ Công thương đã đưa ra mức giá cơ sở để các doanh nghiệp bán lẻ xăng dầu không điều chỉnh vượt mức. Tuy nhiên, các doanh nghiệp này đều giữ giá tối đa theo khung giá cơ sở. IQ8 khi xuất hiện đã bán xăng RON92 rẻ hơn 200 đồng/lít. Sự xuất hiện của IQ8 có thể thúc đẩy sự cạnh tranh trên thị trường xăng dầu không thưa ông?

IQ8 mới chỉ có 1 cây xăng, thị phần của họ quá nhỏ để ảnh nhưởng đến thị trường bán lẻ xăng dầu Việt Nam. Hiện tại, họ không thể đe dọa được các doanh nghiệp trong ngành, cùng lắm chỉ là ảnh hưởng đến vài cây xăng trong khu vực.

Về dài hạn, họ có thể mở rộng hệ thống phân phối. Nhưng đó là câu chuyện về sau. Để mở một hệ thống bán lẻ trong ngành kinh doanh có điều kiện như xăng dầu không phải là việc đơn giản vì có nhiều điều kiện và giấy phép họ phải có. Vì vậy, thúc đẩy cạnh tranh trên thị trường bán lẻ xăng dầu của IQ8 chưa thể đánh giá chính xác vào thời điểm này.

Image result for cây x8ang nhật

Tại Việt Nam không thiếu doanh nghiệp biết tôn trọng khách hàng và cúi đầu chào khi khách ghé thăm, như Thế giới Di động chẳng hạn. Và họ đều thành công. Theo ông, điều gì khiến các doanh nghiệp Việt lại sợ hãi mỗi khi có doanh nghiệp ngoại bước vào, đó là văn hóa tôn trọng khách hàng, không gian lận hay sức ép cạnh tranh?

Cách cúi đầu của doanh nghiệp Việt khác với người Nhật, người Việt chỉ hơi cúi còn người Nhật cúi rất thấp. Tuy nhiên, không phải cứ cúi đầu là biết tôn trọng khách hàng. Người Mỹ không cúi đầu, người Thái thì chắp tay trước ngực theo nghi lễ Phật giáo.

Tôi nghĩ Việt Nam cũng không nhất thiết phải học cách cúi đầu của người Nhật mà có thể thể hiện bằng nhiều cách khác.

Tôn trọng khách hàng bắt đầu từ những điều nhỏ nhất. Như từ cách giao tiếp, trả lời thắc mắc, mở đầu bằng câu “xin chào” và kết thúc bằng từ “cám ơn”…

Tại Việt Nam, mức độ tôn trọng khách hàng của doanh nghiệp Việt nhìn chung chưa cao lắm. Cũng có một số ngành đang làm tốt, thí dụ như các dịch vụ liên quan đến nghỉ dưỡng. Tuy nhiên về đại thể thì vẫn còn nhiều việc phải làm.

Điều dễ nhận thấy là cuộc cạnh tranh giờ đây ngày càng khắt khe, và cạnh tranh bằng chất lượng dịch vụ trở thành mũi nhọn cạnh tranh hàng đầu. Tôi còn nhớ thời đầu khi Uber và Grab vào Việt Nam, mỗi lần ngồi lên xe thì tài xế đều chào hỏi, xe nào cũng có nước đóng chai (còn niêm phong) để khách uống miễn phí nếu có nhu cầu. Rồi những dịp đặc biệt đều có những món quà nho nhỏ, những bất ngờ thú vị. Với những trải nghiệm đó, họ nhanh chóng chiếm được trái tim của nhiều khách hàng, những người đã nhiều năm mỏi mệt với dịch vụ của taxi truyền thống. Đương nhiên dịch vụ của Uber và Grab thì bây giờ cũng không còn được như vậy nữa.

Ngày càng có nhiều lĩnh vực mà doanh nghiệp lớn của Việt Nam thua ngay trên sân nhà khi có doanh nghiệp ngoại bước vào. Như bán lẻ ( với sức ép của Metro, BigC, Aeon), thời trang (Zara, H&M), vận chuyển (Uber, Grab)… Với kinh nghiệm nhiều năm làm việc tại các công ty toàn cầu và các tập đoàn lớn của Việt Nam, theo ông đâu là nguyên nhân khiến doanh nghiệp Việt thất thủ trước đối thủ ngoại?

Có nhiều lí do, dĩ nhiên tôi hiểu ý bạn muốn nói đến chất lượng và dịch vụ. Chất lượng và dịch vụ luôn là vấn đề của doanh nghiệp trong nước khi cạnh tranh với doanh nghiệp ngoại, điều này không mới nên tôi cũng không muốn bàn thêm.

Cũng có nhiều lý do khác nữa. Một trong những lý do chính mà tôi thấy là do tích lũy vốn còn thấp. Hệ quả là khi xảy ra cú sốc nào đó, doanh nghiệp nội không chịu được thua lỗ trong thời gian dài. Vì thế chỉ cần một thời gian ngắn là buộc phải đóng cửa hoặc sang nhượng lại. Chẳng hạn khi Trung Quốc ngừng mua heo qua con đường tiểu ngạch từ Việt Nam, nhiều doanh nghiệp chăn nuôi lao đao, từ khâu chăn nuôi đến khâu thức ăn gia súc. Và việc đóng cửa hàng loạt đang diễn ra. Các biến động về thị trường xuất khẩu mấy năm gần đây cũng khiến nhiều doanh nghiệp thủy sản nhỏ và vừa phá sản.

Tích lũy vốn thấp nhưng doanh nghiệp Việt cạnh tranh kém còn do đầu tư thiếu trọng điểm, chưa tập trung vào lĩnh vực cốt lõi. Đã ít tiền, sức đã mỏng, khả năng huy động vốn kém nhưng lại muốn đánh nhanh thắng nhanh, thành ra hay làm đại trà, tung ra kinh doanh nhiều lĩnh vực cùng một lúc. Đấy cũng là lý do nhiều doanh nghiệp nội chết.

Một lý do đáng kể nữa là doanh nghiệp Việt không quan tâm lắm đến việc hiện đại hóa quản trị. Rất nhiều các chủ doanh nghiệp trong nước vẫn tư duy theo kiểu đánh quả, làm deal, mà không quan tâm đến hệ thống. Họ không hiểu tại sao cần phải xây dựng hệ thống và quy trình, vì họ giàu lên từ đánh quả. Họ cũng không hiểu lợi ích mà việc xây dựng hệ thống và quy trình mang lại. Dĩ nhiên họ cũng không chịu học để hiểu những việc này. Thế nên khi doanh nghiệp của họ đến một ngưỡng nhất định thì thường là vỡ trận và trong nhiều trường hợp là sụp đổ.

Bây giờ bạn trộn các yếu tố trên lại với nhau thì bạn đã có một công thức cho thảm họa (recipe for disaster) rồi đấy.

Theo ông, trước làn sóng mở rộng kinh doanh của các doanh nghiệp đa quốc gia tại Việt Nam, doanh nghiệp Việt, đặc biệt là doanh nghiệp nhà nước, cần làm gì để đứng vững trước sức ép hội nhập này?

Tất nhiên là phải giải quyết được những điểm yếu nêu trên. Cả doanh nghiệp nhà nước và tư nhân đều phải vậy.

Hiện nay, nhiều doanh nghiệp nhà nước đưa ra lí do là doanh nghiệp nhà nước thì không thể làm tốt hơn tư nhân. Điều đó không đúng. Một doanh nghiệp do nhà nước sở hữu với một doanh nghiệp đại chúng quá dàn trải về mặt cơ cấu cổ đông thực ra không quá khác nhau, thậm chí doanh nghiệp nhà nước còn có lợi thế hơn. Trên thực tế thì cũng có nhiều doanh nghiệp nhà nước ở VN đã và đang làm rất tốt. Thế nên mấu chốt là họ có đủ năng lực và có dám làm hay không thôi.

Xin cám ơn ông!

Dương Nguyễn