Cuộc chiến kho hàng

Dưới góc nhìn của nhà sáng lập Giao hàng nhanh và Ahamove, kho hàng là trái tim của mạng lưới logistics và đó là cuộc đua chung của công ty thương mại điện tử lẫn nhà bán lẻ truyền thống.

Logistics là bài toán của quy mô, trong đó tối ưu hoá chi phí là mấu chốt và các kho hàng phải là trái tim của cả mạng lưới, ông Lương Duy Hoài, nhà sáng lập Giao hàng nhanh, Ahamove nói với Tạp chí Nhà Quản Lý trong buổi phỏng vấn độc quyền diễn ra bên lề sự kiện Diễn đàn kinh tế xanh 2018.


Ông Lương Duy Hoài tham gia phiên thảo luận tại Diễn đàn kinh tế xanh 2018 - Ảnh: Tạp chí Nhà quản lý
Ông Lương Duy Hoài tham gia phiên thảo luận tại Diễn đàn kinh tế xanh 2018 - Ảnh: Tạp chí Nhà quản lý

Tạp chí Nhà Quản Lý: Logistics là xương sống của thương mại toàn cầu. Tuy nhiên, một nghịch lý đang tồn tại ở Việt Nam.

"Cả nước mới chỉ có 3.000 doanh nghiệp, hầu hết là những doanh nghiệp nhỏ, siêu nhỏ (...) Logistics đóng góp trong GDP còn khiêm tốn, chỉ 3-4%, trong khi chi phí của tổ chức, doanh nghiệp bỏ ra cho logistics thì rất cao, hoàn toàn ngược với thế giới", Phó thủ tướng Chính phủ Vương Đình Huệ đề cập đến nghịch lý ngành logistics của Việt Nam tại hội thảo Diễn đàn logistics Việt Nam năm 2018 do Bộ Công thương phối hợp cùng Ngân hàng Thế giới (World Bank) tổ chức đầu tháng 12.2018.

Từ kinh nghiệm vận hành những doanh nghiệp giao hàng nội địa, theo ông, đâu là những điểm mấu chốt để Việt Nam có thể giải quyết nghịch lý này?


Lương Duy Hoài: Có 3 điểm mấu chốt để giải quyết nghịch lý trên.

Thứ nhất, logistics là bài toán của quy mô, nên nếu không có một quy mô đủ lớn, thì rất khó tối ưu hoá chi phí. Trong khi thị trường logistics ở Việt Nam còn rất phân mảnh, cùng với nhu cầu logistics tăng cao, việc xuất hiện các doanh nghiệp đủ lớn và đủ tầm thì sẽ đủ quy mô để thực hiện việc tối ưu hoá chi phí một cách hiệu quả.

Thứ hai, về năng lực sử dụng công nghệ để tối ưu hoá chi phí nhân lục trong logistics hiện tại, đa phần các khâu logistics ở Việt Nam được thực hiện thủ công. Từ năm sau đến 5-10 năm nữa, các doanh nghiệp sẽ bước sang giai đoạn tiếp theo, đầu tư thêm nhiều hạ tầng tự động hoá, giúp tiết kiệm được 10% - 30% chi phí nhân lực hiện tại.

Thứ ba, năng lực kết nối với toàn bộ đối tác khác trong một chuỗi logistics còn yếu. Chẳng hạn, 2 doanh nghiệp không kết nối được hệ thống với nhau, các công đoạn hàng hoá được bàn giao từ doanh nghiệp A qua doanh nghiệp B được làm thủ công bằng giấy tờ, nên phát sinh rất nhiều chi phí về nhân lực, về thời gian và dẫn đến không hiệu quả. Tại Giao hàng nhanh và Ahamove, đối với các đối tác, chúng tôi kết nối trực tiếp hệ thống và sử dụng chung mã vận đơn. Khi đối tác xuất một đơn hàng ra khỏi kho, mã vận đơn của đối tác cũng là mã vận đơn được chúng tôi sử dụng, để theo dõi toàn bộ quy trình trong hệ thống. Điều này đã giúp chúng tôi giảm rất nhiều chi phí nhân lực và chi phí thời gian.

Tạp chí Nhà Quản Lý: Đâu là điểm mấu chốt để xây dựng chuỗi giá trị trong ngành logistics hiệu quả?

Lương Duy Hoài: Theo kinh nghiệm của tôi, chuỗi giá trị trong ngành logistics bao gồm 2 phần quan trọng. Một là kết nối về mặt hệ thống, đòi hỏi các bên đối tác phải có hệ thống thông tin có khả năng tích hợp với nhau. Hai là kết nối về mặt quy trình. Khi hệ thống kết nối với nhau, quy trình cũng phải đảm bảo kết nối xuyên suốt giống như hệ thống. Nếu làm được 2 điều này, thời gian và chi phí nhân lực sẽ được giảm đáng kể.

Tại Giao hàng nhanh và Ahamove, một hàng hoá trải qua 10-15 bước, tức phải qua 10-15 bên liên quan (stake holders) khác nhau, trước khi đến nhà bán lẻ và người tiêu dùng cuối cùng. Với một quy trình dài và phức tạp như vậy, nếu hệ thống không được đồng bộ về mặt thông tin, quy trình không được đồng bộ như thiết kế của hệ thống thì sẽ gây lãng phí lớn về cả thời gian và nguồn lực con người.

a


Tạp chí Nhà Quản Lý: Như vừa đề cập: "Logistics là bài toán của quy mô", ông có thể giải thích rõ hơn bài toán đó là gì?

Lương Duy Hoài: Hãy thử hình dung 2 ví dụ. Chẳng hạn, nếu một kho phân loại hàng chỉ có vài ngàn đơn hàng, thì đầu tư hạ tầng tự động hoá vào sẽ không hiệu quả. Nhưng nếu kho đó có đến 100-200 ngàn gói hàng khác nhau cần đóng gói, thì con người làm việc sẽ không hiệu quả. Lúc đó, khi đầu tư tự động hoá sẽ cực kỳ hiệu quả.

Ví dụ thứ hai về vận tải, nếu một xe tải chỉ chạy một chiều thì giá trị sử dụng chỉ đạt 50%. Nếu có hai chiều hàng hoá thì mới tận dụng hết giá trị sử dụng của chiếc xe đó. Hay quyết định lựa chọn sử dụng chiếc xe 2 tấn rưỡi hay 8 tấn hiệu quả, đều phụ thuộc số lượng hàng. Nếu lượng hàng đủ lớn thì chắc chắn, sử dụng xe 8 tấn hiệu quả hơn nhiều.

Đó là những bài toán quy mô trong logistics.

Tạp chí Nhà Quản Lý: Vậy khối lượng hàng để đạt quy mô lớn như vậy sẽ đến từ đâu?

Lương Duy Hoài:
Các ngành thương mại tại Việt Nam đều đang tăng trưởng rất nhanh, tạo nhu cầu lớn về logistics. Bên cạnh đó, sự xuất hiện của công nghệ mới và hệ thống vận hành mới sẽ tổng hợp nguồn nhu cầu hiệu quả hơn từ tất cả các đối tác như người gửi hàng, người vận chuyển và người nhận hàng.

Tạp chí Nhà Quản Lý: Liệu doanh nghiệp logistics Việt Nam có nên chuyển sang tự động hoá hoàn toàn?

Lương Duy Hoài: Thị trường Việt Nam có một đặc thù quan trọng mà chi phí nhân công rẻ, rất khó so được với các thị trường phương Tây. Tôi đã đi các kho hàng ở Mỹ và châu Âu có mức độ tự động hoá lên đến 80% - 100%. Tuy nhiên, đó là những thị trường mà mức lương bình quân cao. Còn ở Việt Nam, tôi tin sẽ không có doanh nghiệp nào đầu tư tự động hoá hoàn toàn trong bối cảnh nhân công giá rẻ và ở mức quy mô thị trường như hiện tại. Vì vậy, giải pháp phổ biến sẽ là bán tự động, tức là có những khâu được tự động hoá, còn những khâu khác do con người làm. Có như vậy, mới tận dụng được hiệu quả tuyệt đối.

Tạp chí Nhà Quản Lý: Nói đến logistics, không thể bỏ qua những kho hàng. Xin ông cho biết nên nhìn nhận và giải quyết bài toán liên quan đến những kho hàng như thế nào?

Lương Duy Hoài: Dưới góc nhìn của tôi, bài toán quy hoạch kho thực ra là trái tim của cả mạng lưới vận hành logistics và ảnh hưởng rất nhiều đến chi phí logistics. Khi làm việc với đối tác, tôi được biết có nhiều doanh nghiệp nước ngoài đang ồ ạt đổ bộ vào Việt Nam để tìm cách đầu tư những hạ tầng kho từ thời điểm hiện tại, để chuẩn bị sẵn sàng cho quy mô thị trường trong 5-10 năm tới. Đó là những doanh nghiệp hiểu rõ chuyện gì sẽ xảy ra và hiểu trái tim của mạng lưới logistics là kho. Họ đang cố gắng làm điều đó nhanh nhất có thể. Nếu không ý thức được điều này, các doanh nghiệp Việt Nam sẽ chậm chân trong cuộc đua đó.

Về quy hoạch hạ tầng kho, kho hàng không đơn thuần là kho để chứa hàng, mà phải được quy hoạch để làm sao thực sự là trái tim trong toàn bộ mạng lưới logistics. Vị trí, cách kết nối của kho với mạng lưới vận tải phải thật hiệu quả. Để làm được điều đó, quy hoạch kho ở những khu vực sản xuất và tiêu thụ sản phẩm lớn phải được đầu tư mạnh. Đối với khu vực sản xuất sản phẩm, đó phải là những tổng kho lớn. Đối với khu vực tiêu thụ sản phẩm, đó phải là nơi cần có hạ tầng kho theo nhiều quy mô khác nhau.

Trong thị trường bán lẻ kiểu mới, tất cả các cửa hàng bán lẻ, mặt bằng bán lẻ trong thành phố thực ra đều được coi là kho hàng. Đó là những kho nhỏ, mà từ đó một đơn hàng có thể được giao trong vòng 30-60 phút. Sau đó, sẽ tới lớp kho tiếp theo, nằm ở rìa các thành phố đó, để đáp ứng nhu cầu giao hàng trong ngày. Những kho cách xa thành phố từ vài chục đến một trăm km dùng để đáp ứng cho nhu cầu giao hàng qua ngày hôm sau, hoặc đóng vai trò là nơi lưu trữ hàng để phân phối lại trong các kho hàng trước đó.

Tạp chí Nhà Quản Lý: Nếu mặt bằng bán lẻ chính là kho hàng, thì có vẻ như việc xây dựng hạ tầng kho không chỉ là mục tiêu riêng của những công ty logistics, mà còn của những nhà bán lẻ?

Lương Duy Hoài: Hiện tại, các đội trên thị trường có quy mô đủ lớn đều đã bắt đầu bước vào cuộc đua này. Ai giữ được nhiều mặt bằng, mà thực tế sau này sẽ trở thành những kho hàng, ai giữ được nhiều những kho hàng ở vòng ngoài hơn và ai vận hành được những kho hàng tổng kho để lưu trữ hàng hiệu quả hơn - đó đã là cuộc chiến chung mà tất cả doanh nghiệp thương mại điện tử và bán lẻ đều bước vào.

Mỗi bên đều có một thế mạnh riêng. Các doanh nghiệp bán lẻ truyền thống sở hữu điểm mạnh nhờ có rất nhiều mặt bằng và khả năng vận hành offline. Còn thế mạnh của các doanh nghiệp thương mại điện tử và bán lẻ kiểu mới thì nằm ở năng lực vận hành hệ thống, phân tích dữ liệu hiệu quả và nguồn vốn dồi dào.

Cuộc chiến sắp tới sẽ là cuộc chiến khốc liệt giữa 2 nhóm doanh nghiệp này. Mỗi nhóm đều cần phải gia tăng năng lực còn thiếu của mình mà nhóm kia đang có, để sẵn sàng cho cuộc cạnh tranh trong 5-10 năm tiếp theo.

Thương mại điện tử: Chạy đua mở rộng kho hàng
Thị trường thương mại điện tử 2,8 tỷ USD của Việt Nam được dự báo sẽ còn tăng trưởng bùng nổ, đạt giá trị gấp 5 lần sau 7 năm nữa, theo báo cáo Nền kinh tế số Đông Nam Á (e-Conomy SEA 2018) do Google và Temasek công bố.

Cùng với sức tăng trưởng mạnh mẽ, nhiều công ty thương mại điện tử Việt Nam đã tích cực mở rộng hệ thống kho bãi trong năm 2018. Chỉ trong 6 tháng (tháng 5 - tháng 10.2018), Tiki đã mở thêm 6 kho hàng, nhằm tiếp tục củng cố năng lực giao hàng nhanh (dịch vụ Tiki Now cung cấp dịch vụ giao hàng trong vòng 2 giờ). Đối thủ Lazada cũng vừa mở kho hàng đầu tiên ở miền Trung vào cuối tháng 11, với mục tiêu tiết kiệm khoảng 30% – 50% chi phí giao hàng của các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở khu vực miền Trung đi toàn quốc.

Tạp chí Nhà Quản Lý: Ông đánh giá thế nào về mức độ mức ứng công nghệ trong logistics ở Việt Nam? Cùng với công nghệ, diện mạo ngành logistics sẽ thay đổi thế nào trong khoảng 10 năm tới?

Lương Duy Hoài: Logistics là lĩnh vực rất rộng. Nếu nói về giao hàng đầu cuối (last mile delivery), tôi đánh giá tỷ lệ ứng dụng công nghệ đang ở mức khoảng 5-6/10 điểm. Đối với hạ tầng về kho và vận tải, mức độ ứng dụng công nghệ so với nhu cầu thay đổi rất nhiều của thị trường trong 5-10 năm tới chỉ ở khoảng 3/10 điểm. Tương tự, các công nghệ liên quan đến xuất nhập khẩu, thông quan chỉ ở khoảng 2-3/10 điểm.

Vì vậy, còn không gian rất rộng lớn để công nghệ có thể bước vào và thay đổi thị trường logistics. Tuy nhiên, tôi cho rằng không có công nghệ then chốt, bởi hai lý do. Thứ nhất, tất cả những công nghệ tối ưu hoá hiệu quả hoạt động và chi phí đều quan trọng trong logistics. Thứ hai, chúng ta phải luôn sẵn sàng cho sự xuất hiện của một công nghệ mới ngay ngày mai, phải cố gắng làm trước tất cả các đối thủ khác trên thị trường.

Trong 5-10 năm tới, tôi hình dung thời gian giao hàng sẽ giảm một nửa và chi phí sẽ được tối ưu rất nhiều so với hiện tại.

Tạp chí Nhà Quản Lý:
Năm ngoái, ông đã lần lượt nhường lại ghế CEO tại cả hai công ty Ahamove và Giao hàng nhanh cho các cộng sự, để tập trung “phát triển thêm các dịch vụ logistics thông minh tại công ty mẹ. Ông có thể chia sẻ những ấp ủ hiện tại của mình tại SCommerce Asia?

Lương Duy Hoài: Đa phần những dự án chúng tôi đang thực hiện tại SCommerce cũng liên quan đến hạ tầng logistics. Hiện tại, chúng tôi vẫn tập trung vào những hạ tầng kho, quy hoạch kho sao cho hiệu quả và ứng dụng công nghệ mới để đảm bảo kho hàng thực sự là trái tim của mạng lưới logistics.

Bên cạnh đó, chúng tôi cũng đang đầu tư mạnh mẽ vào mảng logistics xuyên biên giới (cross border) để sẵn sàng đón đầu xu thế về thương mại xuyên biên giới trong những giai đoạn tiếp theo. Trong mảng này, Trung Quốc đang là thị trường chúng tôi đầu tư nghiên cứu nhiều nhất.

Tạp chí Nhà Quản Lý: Xin cảm ơn ông.

Từ khóa:

Tin liên quan